华信惠悦-连结经营战略的组织设计完整修订.pptVIP

2006年9月29日;;Citibank 在进行一系列变革后整体股价于1995年后大幅攀升;;John Reed与高阶主管不断地巡回各地，进行沟通并说明制定的泛欧洲战略及目标;;;通过建立新的绩效评量与奖酬机制，以满足关键顾客的全方位需求、并提升整体欧洲地区的获利水准;;海尔集团通过战略转型成为中国家电第一品牌;海尔集团组织结构图（1991－1997);海尔集团组织结构图（1997－2000);组织变革：改造后的组织结构（2000年以后）;了解产业竞争与市场定位对组织设计的意涵 厘清经营战略与价值主张 厘清营运总部与子公司／事业群的管理模式 完成战略蓝图 确认连结经营战略的组织战略;产业分析 未来产业发展的机会与威胁;宝洁(中国)针对中国流通渠道的变化仍在进行不断的渠道创新;作为优秀的国际移动运营商， Vodaphone对产业环境及行业趋势一直保持密切的关注;根据产业环境的变化全面更新战略目标，并迅速调整组织架构以支撑战略的达成;Vodaphone 通过组织重组进一步压缩开支，使管理结构更适应不同市场，业务更集中于用户需求;了解外部目标顾客的满意度，作为顾客留置及组织架构调整的重要参考;增长盈利模式：扩展到加工领域，以获得更多的价值和市场（如何分析顾客需求偏好驱动）;同时，通过与竞争者相比，了解组织的市场定位；与竞争者相比，了解企业的优势与劣势（招商银行）;产业分析 未来产业发展的机会与威胁;战略厘清本质上涉及到两个关键问题——WHERE TO GROW AND HOW TO GROW;战略对组织的要求;A房地产公司增长路径的分析与组织议题的关系（在哪里竞争）;增长行动对业务的影响;2002年英特尔组织架构- 产品导向;;根据业务单元间的关系和协同效应以及需要总部干预的性质可以选择总部不同的管理模式，而总部不同的管理模式所扮演的角色侧重点有所不同。;管理模式中，除了授权方式之外，还应考虑总部服务实现的不同方式;总部定位;最小的影响;总部定位;集团总部的基本职能;集团总部职能的重点趋势;监管机制;监管机制; 总部职能;营运总部与子公司/事业群管理模式;总经理;;休息时间，吃点点心、认识一下新朋友;午餐时间 !;了解产业竞争与市场定位对组织设计的意涵 厘清经营战略与价值主张 厘清营运总部与子公司／事业群的管理模式 完成战略蓝图 确认连结经营战略的组织战略;地域;识别出新的组织结构包含五到六个相关需要优化的第一层级组织模块（业务线、区域线、职能线）;汇整现行组织架构第一层级模块下第二层级运作关键议题及意涵，作为未来组织模块架构设计的重要参考;不同的组织形态;功能导向组织有助于引导资源运用于深化个别功能的专业，建立经济规模;产品导向组织有助于引导资源运用于产品的创新;顾客导向组织有助于引导资源运用于深化顾客关系，提供客制化的产品与服务;地域导向组织有助于引导资源运用于深化在地关系，提供符合区域特性的产品与服务;能结合各种组织型态优势以产生综效 能因应企业国际化，多角化发展的营运需求;事业部组织形态的划分;针对每一组织关键议题，我们分别考虑了多个调整选择;集团总部;全控;评估标准;方案一：功能集中型结构;根据设计原则评价各方案推荐方案三“混合型结构”;;战略层面组织设计原则导入;;管理效率对组织的要求;组织对效率和效果的不同关注选择不同类型的组织结构;战略对组织结构的选择;组织架构 适合度(Fitness) 检视分析;组织架构适合度(Fitness)检视分析;组织架构优良度(How good it is)检视分析;休息一下、喝杯咖啡、提提神，再撑一下！;了解产业竞争与市场定位对组织设计的意涵 厘清经营战略与价值主张 厘清营运总部与子公司／事业群的管理模式 完成战略蓝图 确认连结经营战略的组织战略;通过职位分析能力训练与访谈，确保单位主管顺利完成单位内职位说明书并完成单位内同仁沟通;根据战略，组织在职能方面进行了调整和完善;关键职责细分;分解部门职责;理顺组织结构还需要明确各职能、各层级之间在主要职责上的决策流程和汇报关系;表示最终决策权;评估给客户带来最大的价值关键核心流程;不同层面的角色与职责划分（单一线R/R);汇报体系的细分类型是组织控制的重要手段;A公司众多产品类的销售管理极需要进行有效协调整合;通过华信惠悦G-A-P框架对公司绩效管理现状进行审计;主价值链业务线;营销价值链;Administration-针对不同考核对象需要选取不同的考核指标组合类型与考核组织架构，确保考核的可执行性和前瞻性;序号;公司绩效监控表;了解产业竞争与市场定位对组织设计的意涵 厘清经营战略与价值主张 厘清营运总部与子公司／事业群的管理模式 完成战略蓝图 确认连结经营战略的组织战略;创造组织变革原动力;战略层面上的组织架构重组计划建议;高阶决策/研讨会