结果导向的培训管理.ppt

结果导向的培训管理 ——从培训到学习;课程目标;课程框架;课程目录;第一单元：角色定位;传统培训与学习发展的区别;企业学习的四个发展阶段;组织学习、战略与绩效的关系;培训的责任主体;培训管理要达到的目的;培训管理者的角色;培训管理人员的角色模型（ WLP—2004）;2013ASTD提出的培训管理者能力模型;培训项目管理;课程目录;第二单元：需求分析;人才发展驱动人才管理和发展战略;培训需求分析的概念;培训效果影响因素重要度分析;培训效果影响因素重要度分析;培训需求有调研无分析，培训计划与执行严重脱钩;基于三层面需求分析模型建立科学的培训需求分析系统;基于三层面需求分析模型建立科学的培训需求分析系统;并通过必要性分析、全面分析、绩效差距分析等方法，确定培训项目;培训需求分析是一个项目;1A.明确项目范围;1B.内部资料收集与分析;1C.确定调研方法和工具;2A.访谈提纲制定、确定访谈范围;2B.如何与业务一把手进行培训需求访谈;访谈五步法及访谈过程中的四类问题;(问业务)本部门14年度的业务工作重点是哪些？达成哪些结果对你是最重要的? (问能力)您认为要达成14年业绩目标和期望的结果，本部门关键岗位是什么？ 这些关键岗位员工需要具备哪些核心能力? (问现状)您认为本部门关键岗位员工的能力表现，哪些地方与您期望不一致？ (问重点)本部门14年业务能力提升与培训的重点是什么？ (问排序)如果您部门的业务培训只能有一个重点，哪方面将最能帮助您实现您的业绩期望? (问标准)问当出现什么表现时，您会认为培训是有效的? (问建议)您对于公司人力资源部的培训工作有哪些改进建议？ (问个人)您本人在14年希望参加哪些培训或通过什么形式来提升个人能力？（不要多过3个）;提问;练习;培训需求分析模型;战略类型;可能的公司战略;三种不同层次的方法;3A. SCL模型：从企业战略出发，审计组织能力，用学习帮助战略落地;3B. PCL模型：从工作绩效出发，通过学习活动设计，达到改善关键工作行为，提高工作绩效的目的;3C. JCL模型：从岗位工作职责出发，根据工作职责要求分析所需能力，形成相应的学习内容;3D. 根据年度战略重点确定重点培训项目;4A.确定授课方式：不同学习方式对素质培养的适用性不同，有针对性选择适合的学习方式是成功的关键;4B.确定课时：合理利用好时间，在最少的时间内取得最大成果;4C.确定是购买还是开发：评估是否能够利用内部资源和可用资金来开发或外购;优先课程开发规划及确定培训资源准备;开发的优先原则: 先内化:整合企业自身的案例进行内部转化开发 再进化:二次开发，逐步优化为企业品牌课程 哪些课程需要开发: 很强的不可替代性 企业战略性意义强 适应于关键岗位 涉及跨部门应用 课程开发的模式选择 自主开发:开发者完全以企业内部讲师或内部骨干员工为主导进行，外部培训或咨询机构几乎不参与其中的课程开发模式 合作式开发:是指企业内部培训课程的开发，由内部讲师和外部咨询或培训机构共同组建项目团队合作开发的一种状态。 外包式开发:由企业委托外部咨询或培训机构针对某一课题进行的开发，不同于课程外购，外包式课程开发是企业明确课程命题和课程需求的情况下交由外部机构进行的，也可叫做定制开发，而非传统上的课程采购。;4D. 制定预算，提交培训计划：;课程目录;第三单元：项目设计;如何从公司经营战略中发现培训需求？;从战略角度看学习发展：战略-能力-学习（S-C-L);SCL（从战略到学习）规划五步法;解读公司战略地图——您公司当前的关键举措是什么？;绘制组织能力地图(1/2);绘制组织能力地图(2/2)——分析关键战略举措背后的核心组织能力要求;筛选核心及可学习发展能力——确定核心组织能力发展要求，并分析哪些是可以通过学习和发展得到提升;绘制岗位能力地图;设计相应学习项目;学习地图;学习地图示例;学习地图;学习地图的类型;安利营销人员学习地图;西门子学习活动设计;PG培训体系;2013-6;如何分析S公司战略背后的能力要求，并设计相应的学习项目，构建基于战略的学习体系？ ;Step1：解读公司战略地图 ;Step2：绘制组织能力地图（1/2） ;Step2：绘制组织能力地图(2/2)——分析关键战略举措背后的核心组织能力要求;Step3：筛选核心及可学习发展能力——确定核心组织能力发，并分析哪些是可通过学习和发展得到提升;Step4：绘制岗位能力地图;Step5：设计相应学习项目;汽车销售公司（S）从战略到学习的路线图;2013-6;从绩效的角度看学习发展：绩效-能力-学习（P-C-L);关键步骤：通过企业绩效管理、业务部门系统收集资料;GAPS地图，提问的逻辑思路;绘制问题工作表（1/2）——根据他们对组织成功的重