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基于能力的人才招聘与选拔翰威特咨询公司2009年3月;课程目标;招聘的重要性和常用方法 能力模型及其在招聘中的应用 结构化行为面试简介 结构化行为面试过程 ;选才重要性和常用方法;选才的重要性;招聘必须支撑企业战略;正确招聘选拔的益处;招聘不成功的代价;中国员工离职原因调查;员工离职带来多方面的损失;员工级别 %;为什么选才会失败？;成功招聘吸引人才的前提条件及系统工程;招聘有效性模型;招聘中容易出现的十二个问题;成功吸引招聘管理人才的系统方法;招聘体系五要素模型;招聘策略的核心思想和宗旨，为招聘工作确定基调和进行指导;猎头式招聘四部曲; 4S模型;CLC对于招聘流程的观点;CLC对招聘的研究结论;量化标准;国际对未来招聘渠道演进路标的研究;招聘渠道;内外部招聘的优劣势;招聘会的优点和缺点;网络招聘的优点和缺点;网络招聘的优点和缺点;内部员工推荐的优点和缺点;同行挖角的优点和缺点;猎头招聘的优点和缺点;猎头招聘的优点和缺点;有效的招聘是基于公司品牌及雇主品牌的建设策略;甄选模型;招聘常用的方法;选才方法的有效性;选拔工具简介1：文件筐测评;选拔工具简介2：行为事件访谈;选拔工具简介3：演讲测评;选才方法分类——按组成方式分类;选才方法分类——按组成方式分类;选才方法的选择;分类;能力模型及其在招聘中的应用;上世纪70年代初期，美国在招聘年轻的外交官时遇到了困难：; McClelland的研究发现能力素质是持久的达成职位绩效的最好判断因素 能力素质模型是通过关注绩效杰出的和普通员工行为的差异而总结出的。;领导力模型 对管理者/领导者重要 管理者/领导者所需要具备的特有的关键行为特征 专业能力模型 对某职位/职位序列任职者重要 某职位/职位序列任职者所需要具备的特有的关键行为特征 通用能力模型 对所有员工都重要 组织内所有成员所需要具备的反应一个组织的文化和价值观的关键行为特征;能力模块;核心能力是公司全员应该具备的关键行为;能力模型构建方法;职位划分为三类（MAT）；M是管理类，T是专业类，A是行政支持类;能力模型的构建方法;胜任素质模型构建方法;专家组研讨的实施步骤;专家组讨论大纲 ;行为事件访谈法;能力分级、能力描述及设定能力层级;架构;将能力定义为五个等级(1/2);将能力定义为五个等级(1/2);素质能力模型与整合人力资源管理系统;能力模型应用在招聘中——进行能力评价;结构化行为面试简介;结构化行为面试（SBI） 是基于能力，预先计划，按预定的框架进行面试 要求被面试者叙述几件过去发生的行为事件，说明其掌握某一能力的程度 追踪但非指导性地询问，澄清疑点，获得例证;结构化行为面试基于三个关键的假设;;结构化行为事件面试的特征;为什么采用“结构化”面试;结构化行为面试的优势;结构化行为面试的局限性;结构化行为面试过程;结构化行为面试通常的流程;术语澄清：差别何在？;结构化行为面试过程;如何选对人？——对候选人能力的考察维度;结构化行为面试七步法;简历筛选的两步法;简历筛选的两步法;电话面试;电话面试排除标准;第1步：面试前准备;面试准备：资料及现场安排的准备;预先查看简历的好处;第2步：制定面试计划;确定基于能力的行为事件面试问题;设计面试问题应遵循的原则;讨论：哪个是好的行为面试问题?为什么？;第3步：开始面试;怎样进行面试开场白?;面试开场白的作用;第4步：面试实施;使用STAR询问法;行为事件面试需要遵循STAR的基本原则;提问流程;案例分析——招聘销售人员 (1/2);案例分析——招聘销售人员 (2/2);结构化面试案例;识别有效信息;结构化行为面试容易遇到的困难和问题;行为事件的相关性;行为事件的完整性;完整的STAR和部分STAR;识别STAR;反映应聘者的观点、看法、理论或模糊性论述 含糊 是指应聘者做了听起来很好的一般性描述，但是实际上并没有提供他实际上到底做了些什么。 典型描述是：我经常、有时、常常。。。 例如：我时常花时间了解客户的需求，这使他们感到称心如意 主观 是指应聘者的回答只反映了他的个人信仰、判断或是观点 典型描述是：我想、认为。。。 例如：“我认为同事会评价我是一个称职的领导者” 不切实际 关于将来的设想，或打算但未办到的事情 典型描述是：我愿意、将、可能等 例如：我愿意站在客户的角度来考虑问题;练习：行为事件的甄别;追问——帮助获得完整的STAR;注意事项：行为的 Vs 非行为的问题;能力素质及面试问题示例;面试官的核心技能;如何提问？（1/2）;如何提问？（1/2）;结构化面试问题实例;结构化行为面试中应避免的问题;结构化行为面试中应避免的问题;行为面试一般技巧;怎样进行记录? (1/2);怎样进行记录? (2/2);记录练习;怎样进行观察？（1/2）;怎样进行观察？（2/2）;