第1阶段-物资管理优化方案（km稿）.ppt

广船国际股份有限公司物资管理优化方案初稿;目录;针对物资诊断报告中所提出的五个层面的问题，新华信顾问将提出改善建议;改善建议将围绕五个层次进行分析;并确定了近期、中期及远期的改善目标;从发展的趋势看广船国际应该考虑将外部物流系统与内部物资运行管理进行分离;结合问题层级及时间的紧迫性，新华信顾问对措施进行了归类;形成物资部诊断解决问题的优先次序图;近期的工作重点应该是绩效管理和人才培养等基础工作，作为物资职能的重要方面供应商管理应该引起公司的足够重视;以目前的物资人员状况很难承担物资流程优化改进的目标，需要通过多种手段解决这个问题;物资工作中存在一个断裂的环节——“前期分析”，正是这个原因使决策人员无法了解信息，执行人员缺乏工作依据;针对这个问题新华信顾问提出了两种解决方案，结合公司实际新华信顾问更倾向于将物资分类处理，这样有利于整体工作的步骤性推进;基于方案一的组织设置和调整，便于控制对造船影响较大的关键资材;基于方案二的组织设置和调整，便于企业的稳定运行;近阶段的工作重点应该是从人员培训、工作内容、组织及宣传等方面进行准备;这样就可以通过对供应商管理评价系统、绩效管理体系，信息化系统的建设，能够使公司从职能、人员激励、硬件条件上满足物资系统良好运转的要求;公司整体信息化平台的建设也是目前需要亟待重视的问题， 需要尽快通过平台建设统一信息编码，使得财务、资材信息顺畅、合理、及时;最终目标是流程合理、过程透明的评价决策机制（附件中对供应商管理的基本步骤进行描述）;中期工作最理想的情况是在物资信息化建设较为完善的前提下，配合公司整体战略调整对物资部进行全面组织结构调整;新华信顾问将把工作重点放在目前问题识别、基本流程诊断，寻找造成目前物资部问题的潜在原因等方面（附件对物资一些基准流程进行描述，以便于将来细化运作）;物资管理流程需要充分考虑成功因素，确定流程目标，通过绩效改善等实际工作，实现流程良好运转;原有基本工作流程基本合理但缺乏控制点，还是以满足造船生产的短期需要为主要目标;改进后基本流程考虑层级控制、减少不必要信息传递环节;合同归档;改进后财务付款流程，强调合同签订与付款监督的分离，加强执行情况信息沟通以及付款风险评估;物资管理优化是详细的系统工程牵一发而动全身，需要周密的计划和考虑，应该结合公司的战略实施步骤同步运行;改进方案的实施需要考虑步骤、人员、配合等多方面的因素;需要制定连续有效的计划，并能够推动执行，最终达到持续改进的目的;经过诊断新华信顾问认为物资部内部组织结构设置存在少量问题，目前岗位不需要做过多调整；引发问题的真正原因是岗位职能履行不力;造成职能履行不充分的客观原因是造船量增加，物资部满负荷运转；主观上的原因缺乏内部激励措施，员工积极性不高；针对岗位设置问题，新华信顾问提出了改善建议;明确部门级管理人员的主要职责是管理、监督，副部长进行某些职能重点跟进，助理进行协同配合;产品主管的工作是物资部职能的缩影体现，对产品主管的定位也一直存在争论，新华信顾问对产品主管的工作职能、内容进行了详细的分析;以往产品主管的岗位分类考虑角度是工作流程的运转，以订货前后区分产品主管、码头主管（计调员、调度）;缺乏对工作内容的分析，造成目前产品主管既承担比较复杂的职能，又要从事日常性的跟踪、事务、信息沟通会议等工作;最终的结果是产品主管很难履行其所有职能;可以考虑改变以流程分段进行岗位划分的方法，以职能的负责程度进行岗位划分，将产品主管进行岗位分级，形成人才梯队建设;主要调整建议：;主要辅导实施建议：;远期要达成的目标是形成支持公司良好营运的物流集配中心;理想的远期模式，将形成采购、物资、集配功能健全的物流系统;造船行业是典型的A型企业，其内部物流系统建设应将目标设定为：通过准确的生产计划达到物流和产能间的平衡;内部物流系统通过生产信息体系建设，形成各环节的物料“虚拟仓库”，为生产改进、绩效提高提供数据支持;最终对物流系统的改造是长期识别、突破、控制、再识别改进的过程;目录;附件一：关于产品分类及供应商评价管理的简要实施流程图;Laboratory supplies and equipment ;第二步：对供应商评价需要考虑数量、地理位置、价格条件等因素，根据公司战略形成自己的采购战略及供应商评价体系;第三步：根据供应风险和利润影响（纳期影响）两个维度来考虑现有物资产品的分类;根据不同象限可以对产品进行组合;确定产品管理改善的努力方向;产品组合－总成本降低成为采购竞争优势;第三步：做出详细的成本分析;第四步：供应商和市场分析;产业动态;;供应商问卷;;第八步：根据自身力量分析拟定战略采购策略;第九步：做出询价分析——确定最终选择;目录;附件二：新华信提供一些常用的的通用化物资基本运作流程，为公司结合实际情况进行持续改进提供参