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华彩母子公司管控 ; 白万纲 资深管理顾问 上海华彩管理咨询公司董事 广州联合安达科技公司董事;华彩在多个行业（尤其是综合性集团）咨询上有丰富的实战经验 以下是我们服务过至少两个模块以上咨询项目的部分客户; 一， 华彩咨询母子公司管控系列课程（系统篇） －打造企业帝国—集团型公司高效扩张 二，? 华彩咨询母子公司管控系列课程（国资委篇） －国企在国家战略和产业战略中变“强”之路 三，华彩咨询母子公司管控系列课程（投资控股型篇） —打造投资控股型母子公司的管控机制和优势 四，华彩咨询母子公司管控系列课程（上市公司篇） —法律架构与管理架构的冲突及应用 五，华彩咨询母子公司管控系列课程（中小企业集团篇 —中小企业集团崛起之道 六，华彩咨询母子公司管控系列课程（开发区管委会篇） —开发区管理的标杆 七，华彩咨询母子公司管控系列课程（连锁企业篇） —连锁企业高效扩张之道 八，华彩咨询母子公司管控系列课程（服务业篇） —服务业稳定健康发展之路;九，华彩咨询母子公司管控系列课程（商贸流通篇） 商贸流通型企业母子公司管控—模式推广，风险规避 十， 华彩咨询母子公司管控系列课程（金融企业篇） 风险网与大赌注—打造金融帝国的咽喉要道 十一，华彩咨询母子公司管控系列课程（房产建筑篇） 房产建筑企业母子公司管控—解读政策风险，迎战全域竞争 十二，华彩咨询母子公司管控系列课程（医药化工篇） 医药化工企业母子公司管控—从同质竞争到价值挖掘 十三，华彩咨询母子公司管控系列课程（战略管控篇） 母子公司战略管控—审时度势，策略机变 十四，华彩咨询母子公司管控系列课程（人力资源管控篇） 母子公司人力管控—疑人可用，用人需疑 十五，华彩咨询母子公司管控系列课程（财务管控篇） 母子公司财务管控—集约财源，协同理财 十六，华彩咨询母子公司管控系列课程（营销管控篇） 母子公司营销管控—协同竞合，分进合击; 母子公司管控-系统篇 ; 管控环境;关于集团型公司;单体公司;目录;集团公司管控之难 ;集团公司管控缺乏症 ;集团公司管控缺乏症 ;母子公司管控核心;母子公司管控核心;公司治理的规律;公司治理的竞争力来源;1、明确公司治理目标 ;公司治理的最佳典范 ;3、理顺产权关系 ;4、治理结构设计—公司治理人员 ;5、治理运作设计—三种模式;第一种模式--集团为执委会制，二级公司总经理制 ;第二种模式--集团为执行董事制，二级公司总经理制 ;第三种模式--集团为执委会制，二级公司董事长兼总经理制 ;6、治理管理设计 —控股公司董事会 ;6、治理管理设计 —董事的绩效管理与激励 ;规范集团的内部控制系统，保证集团经营健康高效发展;建立科学的项目决策与管理体制;建立完整的控制体系;重新定位管理组织四层次的功能;公司控制的范围;控制的过程;组织化四层次结构与流程再造中的矛盾;母子公司管控核心;对外预测;战略发展规划是一个系统工程，需要系统规划体系作为支撑;集团战略规划;集团公司战略;集团战略的构建;投资组合;采用价值管理的思路，理顺投资流程和决策体系;同时合理配置集团资源，促进集团战略转型成功实施;母子公司管控核心;制定横向战略 ;母子管控托起集团化 ;考虑到集团未来的发展战略、以及集团内部管理和组织的基本原则，对整体组织框架进行四方面的调整;集团决策管理权利的结构层次划分;各层次之间主要职能划分;各层次之间主要职能划分;集团总部的核心职能;集团总部创造价值的五种来源;母公司存在的价值－－四种影响的发生;总部成为六大职能中心;总部建立战略管理中心、资本运营中心、资源管理中心、经营协调中心、监控中心等相关机构，实现以下四个方面的管理功能;核心能力定义：;将来提升经营业绩的关键是培育“领先未来”的核心能力;建立核心的九大管理流程;三、核心业务流程（子集团） 项目信息搜集业务流程 项目投资决策业务流程 采购合同会签业务流程 项目组织施工业务流程 合同管理流程 招投标管理流程 员工培训流程;母子公司管控实施管理制度（部分）——示意;横向协调的方式;行业架构;IBM五大软件构成服务战略的基石;软件部门组织变革;ABB以支援型专家体系来自觉的发生协同效应;以价值管理为导向;;创建成员企业忠诚的原则;焦点;子集团（事业部）的核心职能;下属公司的核心职能;集团母子公司之间的职能定位（1/5）;集团母子公司之间的职能定位（2/5）;集团母子公司之间的职能定位（5/5）;总部对子集团采取财务型战略管控模式;;财务总监;组织结构设置举例：方大集团;母子公司管控核心;一;价值管理， 战略引导，