招聘主管的“无奈”.docVIP

PAGE  PAGE 9 招聘主管的“无奈” 　　个人恩怨、哑巴亏等导致的绩效不公，确实存在于企业绩效考评中，也直接会影响整个团队的凝聚力和创造力。 　　百货企业不像工业企业，只要有创业者等几个核心人才，便可以不断创新，让企业得到持续发展。百货企业的品牌资源、运营模式一旦泄露，是不可能把自己重新推翻或马上寻找到有别于他人的新的运营模式的。所以，从企业发展战略的角度来说，留住人才、避免人员流失，对于每个百货店都是非常重要的课题。 　　H百货是沈阳市的一家奢侈品百货，于2006年开业，其集团总部设在长春。近几年，虽然H百货在沈阳市场上经营得风生水起，营业额连创新高，但是其公司内部的人力资源管理问题也逐渐显现了出来：普遍偏低的工资水平、不合理的绩效考核体系、狭窄的个人发展空间等，这些原因给H百货的人才流失蒙上一层厚厚的阴影，林薇就是H百货人才流失的典型案例。 　　案例故事――招聘主管林薇的无奈 　　林薇是H百货的招聘主管，2015年对于她来说是十分艰难的一年，这一年沈阳预计新开商场的数量约等于原有数量。不论是猎头公司还是朋友介绍，H百货每天都有大批人员被挖走。开始只是H百货的主管，而后保安、保洁、客服、收银、财务、招商、企划等等，跳槽到其他商场的人员几乎涵盖了所有部门的80%以上的岗位。更严重的是，由于后续人员接替不上，员工长时间加班，过度疲惫，这样的日子不知道要到什么时候，而管理人员对于这部分员工的激励又不到位，致使原本不打算离职的员工也离职了。这样下来，离职率不断上升，林薇拼了命地从各种渠道招聘，却也只保住了入职率没有下降，毕竟对手的实力太强大了，无论是薪酬、福利还是发展前景，都缺乏竞争力。林薇感到肩上的压力越来越大。 　　门店突然大批量地流失人员，引起了集团领导的高度重视。门店人事经理和招聘主管难辞其咎，当月的绩效考核被评了C。林薇感觉自己吃了哑巴亏。任何事件的发生都不是偶然的，从半年前开始，林薇就发现大部分的离职人员都流向了几家即将开业的商场，主要原因都是因为薪酬。于是她及时向上级汇报，并做了同行业不同岗位的多家调研。可是上面一直没有什么动静。确实，H百货店的薪资标准是参照长春总店制定的，大部分岗位是一致的，只有少数岗位比长春高100～200元。这与两地的实际消费指数比起来，就不太适宜了。该做的林薇都及时做了，但还是被评了C，心里有些酸溜溜的，于是她主动找自己的主管领导人事经理谈话。 　　林薇是长春人，中专学历，2006年凭关系加入H百货长春总店做招聘专员。后来由于集团战略需要，人力资源部部长需要带2名员工到沈阳准备开店事宜，由于林薇刚刚遭受婚姻失败，她毅然决定跟随部长去沈阳。要在几个月内由从长春过来的几十人迅速扩张到1千多人，工作的艰辛不言而喻。林薇在进入百货业之前自己和前夫做服装店的生意，因此吃苦对于她来说有如家常便饭。沈阳店开业之后人力资源部部长就带着其他人返回了长春，只有林薇留了下来。她在这边已经升职做了主管，想回去做主管可能要等上一阵子。反正对于她来说在哪里都一样，都是一个人过日子。时间过得真快，到了2015年，林薇还是H百货的招聘主管，而现在的人事经理由综合办公室调了过来，虽然人事经理换了一个又一个，对林薇来说早已不以为意了，但是这个人可能会不一样，因为她也是从长春过来的，而且在那边的职务是总裁秘书。 　　两个人的谈话并不愉快，人事经理认为林薇学历不高，靠关系进了H百货人事部，如果是对外招聘，或许可以招到比她能力强很多的人。况且她为人也比较嚣张，正好借这次给她点教训，连自己的绩效都被评了C，给她评C无可厚非。可是林薇认为自己更难的时候都走过来了，无论是跟部长还是跟其他经理共事，都没受到过太大的批评，怎么一下子绩效就被评C了，这是前所未有今后也不可能再有的耻辱。两个人把工作上的这件事掺杂进了个人恩怨。接下来的一个月，两人对自己的工作仿佛更加努力，但彼此沟通时句句不顺，私下里也向自己的朋友表示着对对方的不满。第二个月，林薇又被评了C。这可是林薇的奇耻大辱，她心里想：“老娘不干了，以我的资历在沈阳百货业再找个招聘主管干干简直是小菜一碟，何苦在你手底下受这窝囊气！”随即第二天便递交了辞呈。 　　案例分析――H百货缺乏合理的绩效考核体系 　　H百货的绩效考核体系主要分3块，分别是： 　　第一，月考核。员工有考核工资，这部分占基础工资的10%，每月考核发放。考核共分为A、B、C三档。考核得A的，发双倍考核工资；考核得B的，正常发放考核工资；考核得C的，不予发放考核工资，当月绩效工资按比例扣除，连续三个月被评C的，解除劳动合同。公司要求部门考核结果为B的员工应占总人数的80%以上。每年按照员工人数比例确定可评几次A，此外每多评一个A，必须评一个C。理论上，每月部门应该有C。这种月考核的理念