浅谈JIT管理思想的实现以及对现代企业的启示.docVIP

PAGE  PAGE 6 浅谈JIT管理思想的实现以及对现代企业的启示 　　摘 要：JIT管理思想，是上个世纪由丰田公司所提出的，现已成为日本和其他国家的企业所采用的一种管理思想。JIT模式在企业内部对减少库存、增加流动资金、降低成本方面起到了极大的作用，给企业带来了利润空间。本文通过对丰田JIT之路过程中所发现的问题以及解决的方法的描述，希望可以对现代企业提供一些启示和建议。 　　关键词：JIT；TQC；供应链 　　一、引言 　　JIT，just in time，一般译为准时制生产，基本思想是消除一切无效劳动和浪费，争取实现企业资源的最优化配置，全面提高企业经济效益。根据JIT的思想，任何一个公司里的生产行为只有当市场有需求的时候才开始进行，也就是只有在市场发出订单的时候，公司才按需求的质量和数量来为市场提供恰当的产品和服务。 　　二、JIT思想的来源 　　（一）丰田面临的问题。当时喜一郎根据他爸爸的要求，去了解应该怎样制造汽车；喜一郎对父亲提出了他的关于汽车制造的想法和规划；但是由于没有足够的现金来支持他的计划，所以那个时候的丰田还没有办法像美国的某些大汽车生产公司那样，先造出一些汽车然后慢慢的销售，所以喜一郎便提出一个在当时看起来非常新的思想：只有在市场需要的时候，公司才进行生产恰当数量的汽车，不多不少，正好可以满足顾客的要求，并把其叫做Just In Time（JIT，及时生产）。 　　但是因为丰田那时的生产条件并不能支撑这个计划，把想法变成现实是存在困难的，并没有对公司产生多么巨大的意义。 　　直到1945年，公司在战争结束以后重新投入生产，这个时候丰田公司由当时的生产专家大野耐来进行生产方面的管理工作，他观察丰田的运营系统一段时间以后，迅速了解到丰田的生产计划有很多不合理的情况，例如他了解到当时公司只有三个车间，但是这三个车间的生产计划特别的没有效率，公司生产部门只有一个任务就是卡车的生产，而当时丰田的生产计划是把一个月要进行生产全部卡车的生产指令交给第一个车间（零部件车间），当指令传达给零部件车间后，它必须要进行原材料的准备工作，而且是全部卡车所使用的全部材料，才着手进行这些辆卡车的零件的生产，但是可能在工作了大约10个工作日后，把所有卡车所使用的全部零件都完成之后，再去把它们移交给下一个车间（组装车间），该车间再开始进行部件的组装工作，结果就是，11号的时候，零件全部到齐以后，才开始昼夜不分的工作起来。也许到了20号这些辆卡车的部件全部组装完成了，再全部一起转移给最后一个车间（总组装车间），所以第三个车间只有等到了21号，才开始有工作，之前是完全停工的状态。那么大野耐一觉得这个生产计划的排程太科学了，所有当时大野那一提出了一个观点，就是要把这些辆卡车平均的分配，第一个车间（零部件车间）只需生产20部卡车要用的零部件就可以，然后立即将这些零部件交给下一个车间，让其进行20部卡车的部件组装任务，第二天该车间把二十个卡车的部件组装完成后转移给总装厂，到第三天之后，丰田公司就能够生产出20辆卡车。所以这一降低移动批量给大野那一送来了两块蛋糕，第一块蛋糕，周期时间缩短了以后，能够在第四天就开始每天有20部卡车可以卖掉换钱，加快资金流动速度。第二个蛋糕，因为生产周期变为三天，就代表花钱去买材料，准备半成品需要的周转金只需要三天，就能在三天内把它变成成品，使半成品和成品的库存都减少了。 　　（二）局部优化的局限。1948年公司因为产能过剩，导致大量产品积压，所有资金周转不足，不得不将生产环节和销售环节进行分离开来。这个问题同时也令当时的大野耐一深刻了解到“局部优化”的局限性，大野耐一在生产安排结构的改变中由于局部优化的问题，导致当时丰田公司正常运营工作都没有办法进行，于是大野耐一归纳之前犯下的错误，总结出来几个要点，其中最重要的一点就是局部优化的缺陷，所以在以后的生产过程不能只关注某一车间的生产，为了补偿对丰田公司的亏损，大野耐一决定帮丰田喜一郎实现他之前所提出的JIT模式，也就是市场需要多少，丰田就生产多少，有需要才生产，事实上，大野耐一自己也说了为了实现JIT，他足足走了30年。 　　三、为实现JIT所遇到的问题及解决办法 　　（一）工作流程周期时间减少。为了减少生产周期，大野耐一便自然开始分析生产过程浪费的时间，发现大部份的时间都是在大量等待中浪费的。 　　只要是车间或者是工序，产生了隔断点，就一定会出现各种浪费，比如库存堆积的浪费，从一道工序到另一道工序所产生的时间的浪费，为了减少这样的浪费，大野耐一实行的第一个方法就是集结，就是把散乱无序的，或者是隔离开来的各个不同的工段，尽可能把全部工序集结成一条流水线，利用集结的方式来使工序之间的距离减少，来实现整个流水线同步化生产的可能