房地产行业项目运营最佳实践.ppt

Project and Portfolio Management;Agenda ;;企业能够基业常青吗？;项目管理的环境;人均GDP与房地产发展阶段的关系;GDP增长率与发展阶段的关系;最流行的运动：冬泳; 信息沟通;如何做？松下幸之助的观点也适用于您;;;房地产投资波动周期;新时代经营理念的转移－－新的角色定位;房地产企业的成功指标;;项目管理目标;;;新上市商品房项目销售失败的10大原因 ;房地产项目管理常见问题（一）;;存在的项目管理GAP;项目管理名言;房地产项目管理概念;房地产项目管理运营体系;房地产管理发展的5个典型阶段－80％没有实现 规范化运作;组织的管理一定需要进入精益化管理阶段，而规范化是实现精益化管理的必由之路;房地产项目管理的目标;创新是B-C项目之魂;项目管理的国际标准：PMI PMBOK;企业的项目管理流程;房地产一级流程结构;说明及图例： 、房地产开发业务划分为六个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工管理、销售管理和客户关系管理。 、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。 ;;业务战略目标;项目投资模拟模型;Conclusion;项目选择的因素（一）：企业定位;房地产项目定位的关键要素;市场条件和自身能力的耦合;区域形象和项目的定位;顾客Customer 市场信息、当前和将来的主要顾客的需求信息 竞争对手Compete 主要竞争对手是谁？他们的技术？现在和将来与公司有什么竞争？他们哪些因素可能吸引顾客？ 公司Company 公司具有优势的领域，能够改进并巩固竞争地位的领域。为此应调整的能力，包括技术能力、制造能力和营销能力;客户需求的分析 ;支付能力;不同客户的分布;跨越chasm;客户的识别;购买驱动力分析;明示与隐含需求 ;Exciting Quality (Surprise Delight – High % BTE – Better Than Expected and Items not Expected)兴奋质量 (惊喜—高%BTE—比意料地好以及意外项) ;By combining the two answers in the following evaluation table, the product features can be classified:结合以下评估表中的两种答案，就可以对产品特征进行分类了;价值链的延伸 ; 美国房地产知名企业 pulte homes －客户的全过程参与;知己知彼－SWOT分析;市场营销规划;Value Chain 分析 ;;项目方案风险考量 ;项目干系人的风险认知;风险中的决策;风险和战略;项目启动时的规则制定和明确;项目干系人：包括这样的个人和组织，他们或者积极参与项目，或者其利益在项目执行中或者成功后受到积极或消极影响。 项目干系人管理： 项目干系人方识别 项目干系人方分析 项目干系人管理;内部;房地产项目干系人;干系人管理的难度;项目启动的信息转移;房地产行业组织形式选择;组织管理:组织对项目的管理的三种模式 ;项目管理模式可以根据组织情况采用灵活的形式;职能部门与项目的结合;项目任务实施的桥梁－－职责矩阵RAM;PMO的效力;项目生命周期的阶段划分;价值链管控-基于房地产价值链各阶段价值进行针对性管控;价值链管理的核心思想是平衡现状能力与价值链中的价值实现的关键点有针对性进行管控;项目论证;项目论证;项目论证;Product scope （What to make） 产品或服务所包含的特征或功能 Project scope （What to do） 为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作 产品范围的完成是对照产品要求进行衡量的，而项目范围的完成是对照项目计划进行衡量的 ;为完成项目或项目工作，而必须完成的可测量的、有形的以及可验证的任何成果、结果或事项，包括： 提交该成果的目的 依据和前提 提交成果的内容 对提交成果的审查方式 验收标准 与其他提交成果的关系 何时提交 内部可交付成果需经过授权人批准 外部可交付成果需要客户批准;不同项目生命期的管理难点;;实施阶段 施工图设计文件供应迟慢，变更多，设计师成了“改图师” 项目设计资源整合不足会影响项目设计文件的质量、供应时间、工程内容接口等工作，从而影响项目管理。 建设实施过程的后期，甲方分包工程的施工单位与单位工程总承包施工单位的配合和接口问题上，矛盾越来越突出;;标准;;;;企业战略目标; 决策者 PM(WHAT, WHEN) 执行者(WHO, HOW);项目管理信息系统 (PMIS);项目整合管理的计划层次与构架;项目计划