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阿尔及利亚康斯坦丁大学城项目管理案例阿尔及利亚康斯坦丁大学城项目位于阿尔及利亚东北部康斯坦丁省，占地面积3平方公里，建筑面积88万平方米，共计30个地块，包括10个学院、19个学生公寓及1个800座位中央餐厅，建成后可容纳44000名学生就读，是非洲最大的综合性大学。该项目是EPC总承包项目，单价合同模式，由阿尔及利亚政府投资建设，康斯坦丁省公共事业管理局（directiondulogementetdeséquipementspublics，简称DLEP）作为业主方代表负责管理。2007年4月，安徽建工集团有限公司成功中标该项目，2007年12月10日，项目正式进入实施阶段。该项目是安徽建工集团有限公司进驻阿尔及利亚建筑市场以来，成功中标合同额最大的项目。团队协作突破设计难题EPC项目总承包与施工总承包项目管理最大的差别在于设计的协调管理，EPC项目成本控制的落脚点及项目总体施工进度的控制都受制于设计。作为EPC项目总承包商，由于设计施工均在承包范围内，在项目设计阶段就可以最大限度发挥优势，将企业的成熟工艺、新技术、新材料应用融入到项目设计中，将设计、采购、施工这三条主线整体优化，以达到降低工程成本、缩短工程工期、保证工程质量等目标。从另一方面来说，由于EPC总承包项目规模大、周期长，加之中国承包商设计协调管理的经验相对较少，对于阿尔及利亚的设计规范及标准了解不足，康斯坦丁大学城项目在设计阶段也曾遇到很多阻力和风险。康斯坦丁大学城项目在投标初期，为加大项目中标机率，项目组选择了在阿尔及利亚国家东部具有一定影响力的拉西黑设计院作为设计合作单位；考虑到阿尔及利亚设计理念及建筑特色，拉西黑设计院以设计分包的名义参加该项目投标。但进入到项目实施阶段之后，设计的协调和管理给项目运行增加了很多阻力，导致项目施工进度严重滞后。首先是文化的差异。由于对阿尔及利亚设计规范和标准了解不足，项目实施初期，康斯坦丁大学城项目经理部计划组织中国设计师融入到项目的设计队伍中，但在运行一段时间以后，由于语言、观念、设计规范的差异，中国设计师不得不撤回国内。第二，阿尔及利亚设计院办事效率低下，管理不够规范，设计师水平参差不齐，导致项目已进入施工阶段，但施工图纸却迟迟出不来。第三，业主方前期提供的地勘报告与现场实际地质情况不符，项目从土方基础施工阶段就频频出现大量的变更修改，项目进度滞后严重。面对这些设计难题，项目团队深入调研阿尔及利亚建筑市场，了解当地建筑特点，积极向翻译人员请教，经过多方协调和考究，项目管理层决定实行团队分工协作，针对主体结构设计图纸须经当地CTC（Contr?letechniquedeconstruction，建筑技术监督局）审核许可后才可施工的规定，公司决定将此项工作交由拉西黑设计院负责设计，以防因设计规范差异导致CTC审核不能通过；对于后期装饰方案，细部节点图等尽量与现场业主、设计、监理达成共识，由康斯坦丁大学城项目经理部成立的设计小组来进行二次深化设计；对于机电方面，如供暖、照明、配电、给排水、燃气等，统一校对、审核，全部由设计小组机电设计师，按照阿尔及利亚设计规范进行深化设计，再与拉西黑设计院机电设计师进行沟通，达成一致意见后再出图。对于施工图纸中存在的问题，以及施工过程出现矛盾，管理团队协调各分包单位以及设计、业主、监理三方机构每周召开一次图纸会审，深入现场，及时解决。这样，一方面在施工工艺的优化、施工材料设备的选型上掌握了主动权，使EPC项目总承包的优势得到体现；另一方面将因设计进度给项目带来的损失降到了最低。合理采购，解决物资匮乏有效应对，降低成本影响阿尔及利亚国家的建筑市场物资供应匮乏，尤其是受到一些不可控制的因素影响，如2009年阿尔及利亚大选期间，阿尔及利亚政府严格控制了采石场的炸药管理，导致石子供应商产量大减；2010年4-7月，阿尔及利亚政府国营水泥厂生产线检修，导致水泥供应量骤减；当地电压不稳，康斯坦丁大学城项目搅拌站控制台工控机因电流过大被烧坏等。项目中标之初，项目部就组织物资采购组对当地建筑物资供应市场进行调研，编制国内外物资采购计划，建立国际采购平台，拓展物资供应渠道，对主要建筑材料的来源进行详细分解，计划按当地采购、国内采购、第三国采购三种方式来确保康斯坦丁大学城项目建筑物资的供应需求。同时，为保证物资采购的数量、质量、价格都能满足康斯坦丁大学城项目的需求，项目部成立土木工程、机电工程两个个采购小组，几乎跑遍了阿尔及利亚所有省份，基本摸清阿尔及利亚所有具备能力且资信较好的供应商名单，根据工程需求提出采购计划、确保项目的正常运行。康斯坦丁大学城项目从投标、中标、合同签订到具体实施，经历了4年多的时间。受全球金融危机、国际市场需求变动、国际原油价格起伏以及国际货币市场汇率变动等诸多因素影响，部分材料设备价格与