社区卫生服务管理学2第二章 管理理论.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 日本企业成功的两条经验： 善于吸收外国的先进经验为己所用,并与大和文化相融合 在企业管理中注重文化因素，树立全体员工共同具有的价值观念。 * * * * 卫生厅与市医院 * 亚马逊等级森严且有序；谷歌结构清晰，产品和部门之间却相互交错且混乱；Facebook架构分散，就像一张散开的网络；微软内部各自占山为王，军阀作风深入骨髓 * * * * 1.组织结构的基本类型 (5)事业部型结构（分部型结构） 特点：总部作为外部监管者，协调和控制各分部的活动；每个分部一般都是自治的。 事业部是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。 * * 优点：有利于最高管理层摆脱日常具体管理事务，集中精力做好战略决策和长远规划；有利于培养和训练高层管理人才；有利于激发调动分部的积极性和创造性，促进组织发展； 缺点：分部独立性强，容易产生本位主义，忽视组织整体利益的倾向；机构设置重复，管理成本增加。 * 1.组织结构的基本类型 (6)委员会 特点：委员会是将多个人的经验和背景结合起来形成一种跨越职能界限，以集体活动为主要特征的组织形式。可以是临时性的，也可以是永久性的。 优点：可以集思广益，提高决策的正确性；有利于信息沟通，协调各职能部门间交流和合作；可代表各利益集团的利益，增强成员对组织目标和决策的认同感及责任感；使更多的人参与管理，可提高士气。 缺点：耗费时间、职责不清和决策的折衷。 * 几个著名It公司的组织结构图 * 2.组织设计的基本原则 (1)服从目标 (2)专业化分工 (3)统一指挥 (4)责权一致 (5)管理宽度 (6)集权与分权 (7)精干和高效 (8)稳定性与适应性 * (三)领导 1.概念：领导是指影响一个群体为实现目标而努力的过程。我们称扮演领导角色的人为领导者。 2.领导者权力的来源 包括强制权力、奖赏权力、合法权力、专家权力、感召权力； 3.领导的作用： 指挥、协调、激励（需要层次理论、激励-保健理论、麦克莱兰的需要理论、期望理论、公平理论、强化理论）； 4.领导方式： 专制型、民主型、放任型； * * 管理方格论 (management grid) 布莱克和莫顿１９６４年提出了管理方格理论，又称为“九九管理方格”；他们把领导者对员工的关心程度和对生产的关心程度作为两个领导维度，每个维度分为９个等级，分别以纵坐标和横坐标表示。 * 管理方格论 １.９ ９．９ ５．５ １．１ ９．１ 对生产的关心程度 对人的关心程度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 9 8 7 6 5 4 3 2 1 * １．１ 贫乏型管理 １．９ 乡村俱乐部型管理 ９．１ 任务型管理 ９．９ 团队型管理 ５．５ 中庸型管理 国外学者认为最有效的管理是９．９型，以下秩序是：９．１型，５．５型，１．９型，１．１型． * (四)控制（controlling） 1.概念：所谓控制就是指监督检查组织的各项活动以保证按计划进行，并纠正各种重要偏差的过程； 2.控制的过程：确定标准；衡量实际绩效；比较实际绩效与标准的差异；采取纠偏行动 ； 3.控制的类型 前馈控制、现场控制、反馈控制； 4.有效控制的要求 准确性和及时性、经济性、灵活性、标准的合理性、多重标准、控制关键点。 * 案例 通用与本田的不同管理风格 通用汽车公司每次新总裁上任都带一份“见面礼”，似乎不弄出一套全新的改革方案将公司折腾一番就不足以显示其能力。1992年，在通用汽车公司董事会的操纵下，一次突然袭击，原公司总裁斯丁贝尔下了台，取而代之的是新总裁史密斯。据说这次人事变动的理由是为了加速公司的管理变革。 * 案例 在此之前，斯丁贝尔曾宣布过一项全球化管理的改革新方案，重点推行团队管理。然而，对于通用汽车公司的普通工人来说，这次高层人事变动究竟意味着什么并不清楚，他们只是隐约地感到：一切似乎徒劳，成功希望渺茫。 * 案例 在接受记者采访时，通用汽车公司的一名雇员菲里罗小姐道出了一般员工的感受。她说：“到车间去吧!你会看到那里的所作所为，头儿们一心想着降低成本，提高效率，不停地向车间打去一个又一个的电话，但就是不下车间去实际体验一下那里所发生的一切。他们更关心短期能进账的钞票！的确那更