人力资源管理的三个体系.docVIP

人力资源管理的三个体系 20世纪90年代初，公司在转型过程中，对人力资源管理体系进行了再造，通过重新定位人力资源战略，推行高绩效文化的绩效管理体系和有竞争力的薪酬体系，搭建统一的人力资源管理信息系统，着力培育管理人才发展等一系列举措，有效地提高了人员管理效率，提升了企业整体竞争能力。其成功经验值得借鉴。 一、能力管理体系 的能力体系包括三个方面：核心能力、领导力和专业能力。核心能力是每名员工都应具备的基础能力和价值取向，它是公司的用人标准；领导力是对公司管理人才个人素质、思维方式和管理技能的要求；专业能力是指不同岗位对员工知识和技能的要求，突出岗位的专业性。公司以能力体系为基础将招聘、绩效、薪酬、员工发展等各个流程粘合在一起，根据能力价值优化员工选聘和岗位配置，以公司战略发展导向和人员能力结构缺口系统设置培训体系，根据岗位工作的能力要求对工作过程进行绩效管理，按照能力开发潜力设计员工职业生涯，根据专业能力价值体现薪酬差异。 二、绩效管理体系 公司奉行以个人业绩承诺（PBC）为中心的绩效管理体系。基于PBC的个人年度绩效管理包括四个阶段：设立目标、绩效反馈与辅导、绩效评估、绩效考核结果应用。 PBC目标的制定必须以员工为主，与公司经营管理目标保持高度匹配，并结合员工自身特点，将达成目标变成员工的主动行为，激励员工达成富有挑战性的绩效目标，发挥个人最大潜能。PBC绩效目标包括业务目标、人员管理目标和个人发展目标三个方面，其中，业务目标和发展目标适用于全体员工，人员管理目标适用于经理人员。在公司的三类绩效目标中，业务目标反映出个人在财务、客户市场和内部运营三方面的业绩贡献，而发展目标和人员管理目标则体现出员工和经理对学习发展的关注。员工制定业务目标时需要综合考虑公司的公司战略、所在业务单位的工作重点、部门和团队的工作目标等；发展目标要紧密围绕业务目标，结合个人职业发展规划，关注1-2个当年个人能力提升的重点，督促员工在工作中不断锻炼和提高自身能力；人员管理目标体现重要的人员管理行为，重点关注团队成员的发展以及团队氛围的塑造。 公司管理者定期对员工进行绩效反馈，在反馈时，管理者会避免单方面的训教和做出笼统的结论，而是较详细客观地描述事实，说明下属行为的影响或后果，征询下属的意见和想法，用引导的方式使员工明确工作中的问题和改进的方法。每年6、7月份，管理者要对下属进行中期绩效回顾，对员工半年来的表现进行整体总结，并对下半年的工作提出希望。中期绩效回顾是经理与员工交流互动的过程，不涉及正式的考核打分。 PBC绩效评估在每年11月到次年1月进行。考核结果分为五个等级，第一等级（PBC为1）为公司年度顶级贡献者，第二等级（PBC为2+）为高于平均水平的贡献者，第三等级（PBC为2）为扎实的贡献者，第四等级（PBC为3）为最低贡献者，第五等级（PBC为4）为业绩不合格。考核由直线经理直接评价打分，并与员工本人沟通，但对于考核结果PBC为1和PBC为4的员工，最终结果需交由“考核团队决策会议”决定。考核团队决策会议成员由员工二线经理和人力资源部有关领导组成，以保证评价结果的公正和权威性。 三、员工发展体系 公司根据岗位专业能力的差异将全部岗位划分为22大类，每一大类叫做一个岗位族群，如人力资源族群、财务族群、营销族群等，每个族群又按照专业差异细分为几小类，每个小类叫做一个岗位序列，如财务族群包含会计序列、审计序列、税务序列等。公司对每个岗位族群和序列都相应设置了若干条专业能力要求，而每项能力要求又按照掌握程度划分为“不具备、掌握、应用和熟练应用”4个等级，每个等级都有对应的工作行为描述，尽可能详细地将抽象的能力标准转化为具体的行为表现。为保证专业能力要求适应不断变化的外部环境，公司成立了专业能力体系执行委员会和工作委员会，对有关岗位族群、序列的能力标准进行动态评估和调整，切实做到与时俱进。岗位族群、序列的划分以及相应能力要求的明确为公司培训体系和员工职业发展体系的建立奠定了坚实的基础。 公司针对每条能力要求按照不同能力等级设置了丰富多彩、形式多样的培训学习活动。培训形式包括在线自学、课堂教学、网上课堂、在岗培训、内部研讨等，各类培训活动总计超过20万项。其中，对于大部分培训，员工可根据自身需要和工作安排自行选择参加，但也有部分培训是相关员工必须参加的，并作为其职位晋升的必要条件。 “能力发展工具”是公司员工在线进行自身能力评估的工具。每名公司员工都可以在该工具平台上查看学习自己所在岗位的技能要求。每年初，员工需要按照岗位专业能力要求逐条评价自己的能力水平，评估结果会自动发送给直接上级进行确认。在“能力发展工具”中，每项能力要求后面都附有针对该项能力的推荐课程和相关能力提升活动，员工可以参考这些推荐课程和活动，结合自身实际情况，制定下一年的“个人发