浅析人力资源的管理过程中心理契约构建.doc

浅析人力资源管理过程中心理契约构建 [摘要] 心理契约是联系组织与员工的纽带，在当今社会激烈的竞争之中，除了提供一份好的经济契约之外，更需要重视组织与员工之间的心理契约。本文从心理契约的概念、性质入手，探讨了组织当中心理契约的构建以及构建心理契约所要注意的问题。 [关键词] 心理契约 人力资源管理　　　　 面临来自于社会和经济环境变革而引发的战略结构调整、兼并重组、裁员等现象，使得员工与企业组织传统的雇佣关系发生改变，原有的心理平衡被打破，员工出现工作满意度和忠诚度降低、工作绩效下降、员工懈怠和敌对行为增加等问题，严重困扰着企业的管理者。如何提高工作绩效和满意感，增强核心竞争力，是摆在企业面前的现实难题。　　　　一、心理契约综述　　　　心理契约的概念　　1960年，组织心理学家Argyris首先在其《理解组织行为》一书中，用心理的工作契约来说明雇员与雇主之间的关系，这种关系表现为，如果主管采取一种积极的领导方式，雇员就会产生乐观的表现；如果主管保证和尊重雇员的非正式文化规范，雇员的抱怨就会减少，而维持高的生产效率，但他没有对这一术语加以明确的界定。Levinson等人（1962）肯定了Argyris的发现，并把心理契约视作雇主与雇员之间的相互期待，它在很大程度上是无形的，并且处在不断的改变之中。美国著名的管理心理学家施恩Schein（1965）将心理契约定义为在组织中每个成员和不同的管理者以及其他人之间，在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望。科特（Kotter，1973）指出，心理契约是个人与组织之间的一份内隐协议，协议中指明了在彼此关系中一方期望另一方的付出与回报的内容。到了20世纪80年代末把心理契约视为雇主与雇员之间交换关系的隐性模式的倾向发生了变化，卢梭、罗宾斯等人认为心理契约是个体之间进行互惠交换，建立联系的主观信念，而这一信念以双方在交往中的所做出的或暗示的承诺为基础，他们的观点可以称之为雇员单方感知。　　心理契约运用于管理学还不到半个世纪，至今仍然没有一个统一标准的概念界定。广义的心理契约是组织与员工双方对于相互之间责任和义务的期望；狭义的心理契约是员工对于员工个体和组织之间责任和义务的一系列信念，这种信念在组织成员中普遍地存在着。总的来说，心理契约是以组织与成员间正式的书面契约为前提，以相互间的关系为纽带，它反映了交往双方彼此间对于对方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。心理契约是存在于雇佣双方之间的一种未书面化的内隐契约或心理期望，它虽不是有形的，未明确书面化，但在组织中却是影响行为的重要因素。心理契约所隐含约定的不成文的相互责任，实现了个人目标与组织目标的承诺契合，以及投入与回报循环过程中形成的情感契合。而这种契合本身有利于协调组织与员工的关系，增强员工对组织的依赖感和忠诚度，对于实现有效管理益处良多。　　心理契约的特点　　可预测性 国外很多学者认为，可预测性是心理契约的重要特点。首先，可预测性是心理契约得以建立的前提。在人际交往中，只有当双方的行为具有可预测性时，才会存在信任关系；只有存在信任关系时，双方才能真正建立心理契约。其次，心理契约的建立又能增加这种可预测性。心理契约的达成、实现是一个员工和组织之间的不断的互动过程。经过一段时间的磨合，双方可能达成较多的心理默契，能够明了你对我有什么样的期望，我可从那里获得什么回报，这样，双方的心理期望能够相互匹配。这种可预测性能够引发出一种忠诚意识来。这样，双方的心理距离就很近了，这种情况对组织来说是福不是祸。第三，可预测性的衰减预示着心理契约的危机。就员工和组织之间的关系来说，员工往往要求组织制度、规则的一致、公开化和保持一定的连续性。在与领导的关系上，员工往往期望自己的领导是可信赖的，领导者的行为不是反复无常、朝秦暮楚的。员工为此不断调整自己对现实的感觉，一旦员工发现，这些组织的代理人乱来，如赏罚不明，任人唯亲，自相矛盾等等，势必在员工间引起混乱和愤怒。员工认识到自己对组织的期望是不现实的、幼稚的，甚至是愚蠢的，员工可能因此滋生逆反心理，对组织采取不合作主义——心理契约出现了危机。 增强可预测性的一个重要措施就是加强员工与组织之间的沟通。语言沟通是一方面，组织行为本身的合理性、一致性是更为重要的一方面。 主观性 心理契约包括员工与组织两个方面。就员工来说，员工对组织产生什么期望以及如何来修正这些期望，不但取决于组织的人力资源管理政策，而且也受到自身因素(如个人经历、心理特性等)的影响。因而，员工对组织的某些期望在与组织建立心理契约之前就已经存在了。比如，很多员工在工资福利、培训、晋升、出国等方面对组织寄予期望，而且不同的员工对组织可能寄予不同的期望，在与组织发生交换关系时并伴随相应的承诺。这就意味着心理契约有着很强的主观性。具体