第4章绩效实施.ppt

关于员工状态的提示 要“工作明确” 针对所展出的技能（不是“应该能够”或“曾经能够”） 问题在于“他们是不是”而不在于“他们能不能” 对员工的“需要”而不是“想要”做出反映 不要把热情和能力相混淆 不要把缺乏信心无疑为缺乏动力 增加知识并不保证提高技能 R4并不意味着完美！ 员工发展阶段案例演练（一）： 状况1：一位新员工，正在接受岗前培训，他很想把事情做好，也非常自信，只是还没有多少工作方法和经验 意愿： 能力： 状况2：你的下属经过一段时间的培训，已基本了解自己的工作职责和过程，由于实际工作比预想得更为困难，与前一阶段相比工作动力明显不足。 意愿： 能力： 状况3：你的下属遇到挑战性的问题，显得有些信心不足，过去虽然有类似状况，但在你的鼓励下多半问题都能自行解决，而且人际关系也很正常。 意愿： 能力： 状况4：你正计划做一项日常工作程序的细节调整，而你的下属在这方面有丰富的经验，并期待着尽快按新方案实施 意愿： 能力： 员工发展阶段案例演练（二）： 状况5：你刚接任一个工作效率一般的团队，千人主管经营的生产力较低你知道团队对你的到来充满了信任和期待 意愿： 能力： 状况6：几个你的下属表现一直处于低谷，他们也无所谓是否能达成目标，你想带领团队尽快度过困难时期，提升生产力，且使工作环境能更人性化。 意愿： 能力： 状况7：你的下属建议改变部门内部的架构，而你也认为很有必要，日常工作中下属拥有足够的弹性和工作经验，只是遇到重大问题时他们还缺乏足够的勇气。 意愿： 能力： 状况8：你的下属表现杰出，在团队内维持良好的人际关系，尽管你很少过问，但常常有令你意想不到的业绩出现，偶尔你也感觉到无法掌握他们的工作进度。 意愿： 能力： 不同发展阶段着的需求 R1 R2 1、理清目标，制定优良工作的标准 2、肯定他们的热忱，加速灌输有关工作的技巧 3、“如何完成工作”的教导 4、有关任务/企业的相关资讯 5、实物训练 6、行动计划：人、事、物、时、地、怎么做、多少资源 7、事务的优先顺序及完成期限 8、规范、权限及责任 9、经常给与成果的反馈 1、清晰的目标及远景展望 2、进步时给与赞赏与成果的反馈 3、解释事情为什么是这样的 4、告诉他们不必害怕犯错 5、给他机会讨论所关心的事 6、参与决策订定及问题解决 7、鼓励 R3 R4 1、希望有位平易近人的良师或教练 2、有机会表达所关心的事 3、协助客观的学习技巧并建立信心 4、支持/鼓励发展解决问题技巧 5、一旦有高能力/高绩效的表现时，给与赞美与肯定 6、协助排除障碍，达成目标 1、期望变化及挑战 2、期望良师/同事般的领导者，而不是老板 3、得到他人的感谢 4、有自主权及权威 5、被信赖（授权） 领导者行为 指挥性行为：建立结构、组织、教导、监督 支持性行为：问、听、鼓励、解释 绩效管理主管领导风格的选择 路径----目标理论 它立足于部下，而不是立足于领导者 这一理论的两个基本原理： 一是领导方式必须是部下乐于接受的方式， 二是领导方式必须具有激励性，激励的基本思路是以绩效为依据，同时以对部下的帮助和支持来促成绩效。 路径----目标理论 环境的权变因素 任务结构 正式权利系统 工作群体 下属的权变因素 经验 能力 受教育程度 领导者行为 指示型领导 支持型领导 参与型领导 成就指向型领导 工作绩效 满意度 工作绩效 满意度 工作绩效 满意度 PAC理论 “父母”心态：通常表现为权威和优越感，常常认为自己有能力，别人不行。表现为独断、主观、支配他人，或者对他人过分呵护，不给别人独立自主的权力。 ? ? “成人”心态：主要具有客观理智的特点，表现为冷静、谨慎、尊重别人。在这种心态下，通常表现出对他人的信任，认为自己和别人都同样有能力。 ? ? “儿童”：心态则表现为不成熟、无主见、服从和听任他人摆布。在这种心态下，人们通常认为自己缺乏做决策的能力，而过分依赖他人。 案例分析 某市场火车票售票处，一位女售票员正在忙碌地工作着。窗外正排着长长的购票队伍。她在接待两位外地男旅客，向他们介绍车次，因而放慢了售票的速度。后面一位女旅客等得不耐烦了，就挤到售票口训斥这位女售票员：“你是在售票还是在谈情说爱？”后面的旅客也不分清红皂白地轰起来了。面对这种情景，这位女售票员不是针锋相对，也不是反唇相讥，而是谦和地说：“非常抱歉，让你久等了。”接着她还简要地向这位旅客解释了放慢售票速度的原因。这一说，女旅客平心静气地回到自己的列位上，售票工作又正常地进行了。 问题：