第三章经营决策与计划.ppt

第三章 企业计划与决策 第一节 经营决策 决策的概念、原则与依据 决策： 从两个以上备选方案中选择一个的过程。 组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。 决策的原则 满意原则。为什么？ 决策的依据 适量的信息。为什么？ 决策的分类 按决策影响的时间分： 长期决策：关于组织长期发展方向、全局性的决策。 短期决策：为实现长期目标而进行的短期战术决策。 按决策重要程度分（附图：管理层次与决策） 战略决策：解决组织目标、方向等重大、全局性问题。 管理决策：贯彻战略决策而采取的战术性决策。 业务决策：为日常工作提高效率而作出。 按决策的重复程度分： 程序性决策：解决例行问题。有经验、程序、标准可循 非程序性决策：解决例外问题而进行的决策。 图3-1：决策与管理层次的关系 决策的分类 按决策的起点分 初始决策 追踪决策 按决策的主体分 集体决策。优点：二人智慧胜一人 个人决策 按决策所处的条件或环境的可控程度分 确定型决策：条件可控，各方案结果确定。 非确定型决策：状态未知，各个状态的概率亦未知。 风险型决策：状态可知，各个状态的出现概率可知。 决策过程（七个步骤） 识别机会或诊断问题 识别目标 拟定备选方案 评价备选方案 选定方案 方案的执行 监督和评估 识别机会或诊断问题 当管理者注意到组织内存在问题或可能的机会时，决策就开始了。 某公司为食品加工行业生产专门的质量检测设备。总经理注意到最近向顾客的交货延误似乎在增多，并且他接受到了一个客户的私人抱怨，他已经受两次延误之苦，而且这是一位很重要的客户，总经理感到再也不能置之不理了。 设定目标 一般目标体现决策后想要获得的效果。 目标衡量的方法很多，定性或定量。 本例的目标无疑是减少延迟交货的次数。 拟订备选方案 一旦问题被识别，决策者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。 本例所拟订的方案有： 安装一套全新的实时计算机信息系统。 要求所有销售人员在提出交货承诺之前与生产控制核实无误。 每周五下午举行管理人员会议。 要求所有销售人员填报每周的“潜在客户”报告，详细说明最近从顾客手中接受订单的可能性。 评估备选方案 确定所拟订各方案的价值。评价每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险。 本例各种备选方案，根据对各部门提供的信息的数量和质量以及实施的时间成本、货币成本进行了评估。 选择方案 根据评估结果，选出最有可能在实施时令人满意的方案。 本例管理层认为，方案1成本可能过高，方案4不可能搜集很多有用信息。于是他们决定实施方案2和3。 方案的实施 在方案选定后，决策者就要制订实施方案的具体措施。比如采用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人，让所以有关人员充分接受和彻底了解。 本例：生产部的经理、市场部经理及副手都要留出周五下午前两个小时的时间参加例行会议。市场部经理要求全体销售人员，在报出交货日前之前，务必与生产控制部的指定人员核对以确保无误。 监督和评估 决策是一个动态过程，管理者要不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势。 本例，新制度实行6个月后，情况得到明显改善，但总经理仍不十分满意，在与两个部门经理协商时，重新将问题设定为生产组织的改造，新的决策过程又开始了。 第三章 经营决策与计划 第二节 经营决策方法 1.定性决策方法 定性决策方法，是指难以量化或难以作精确数量分析的决策，可根据管理者和专家经验、知识、判断能力及胆略，通过定性判断，寻求解决问题的最佳方案的决策方法。 主要有如下几种方法： 1.定性决策方法 头脑风暴法 德尔菲法 电子会议法 哥顿法 淘汰法 环比法（0－l评分法） 1.1德尔菲法 德尔菲法是由美国著名的兰德公司首创并用于预测和决策的方法。该法以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织预测小组．对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断，以提出新的论证，几轮反复后，专家意见趋于一致，供决策者进行决策。 德尔菲法的步骤： 德尔菲法关键点： 选好专家 有足够的知识、经验和智慧 适当的专家人数（10~50人） 拟定好调查表 调查表要清楚明白 要提供充足的背景资料 问题要突出重点 1.2头脑风暴法 主要在于搜集新设想。 做法：对决策问题有兴趣的人集合在一起，畅所欲言，不受任何约束。 原则： 不讨论、不评价 想啥说啥，不管想法质量，最大限度提想法 独立思考，广开思路，想法越新越好 可以补充完善已有建议 1.3电子会议法 电子会议法是最新的集体决策方法。它是在前面两种决策方法的基础上，结合运用当今先进的计算机技术进行决策的方法。在会议室里，决策参与者面前都有一台计算机终端机，决策者将决策问题显示给决策参与者，要求他们将自己的回答立即