3种主要的房地产项目管理模式 .docVIP

　　3种主要的房地产项目管理模式 　　项目管理已广泛应用于各个行业。同样，在房地产行业，项目管理知识正逐渐成为保障产品品质、取得经济效益的重要手段。房地产项目管理对于房地产开发企业来说是至关重要的，开发商前期的精心策划、市场调研、可行性论证、经济分析评价，以及后期的营销策划最终都必须通过由项目管理全过程制造出的最终产品来实现。对房地产项目的多角度、多要素管理既包括人、财、物的管理，也包括时间、采购、合同、质量的管理。主要的房地产项目管理模式划分为项目经理部型、项目公司型和专业管理公司型。 　　房地产项目管理模式一、项目经理部型。 　　项目经理部型是指房地产企业根据项目开发情况，设立若干项目经理部，全权分管项目运作与管理。项目经理部拥有独立的运作项目的权利，从策划定位直至销售均可自主进行，也可以多外委托。项目经理部实行独立核算，对项目的经营效益负责，根据集团公司下达的技术、经济指标开发进度，实行项目承包，超额完成有奖。项目经理部项目经理一般通过集团内部竞聘产生，其余人员由项目经理根据房地产项目管理模式规律及项目具体情况进行组建，从集团公司内部抽调或外聘。项目经理部所有开销均计入项目开发成本。 　　项目经理部型兼具多重优点和缺点。优点表现在：权责利三位一体，利于调动工程项目层面员工的积极性和创造性；“集中决策，分散经营”，促使集团公司高层摆脱日常管理运作事务，专于长远战略和发展规划；项目经理自主权较大，便于当地化的管理运作，有效监控项目开发过程和响应突发事件。缺点表现在：具有全面的业务知识和管理知识的经理人不易获取和培养，往往成为房企扩张的人才瓶颈；集团公司职能部门与项目经理部存在潜在的权利博弈，造成项目经理部的挚肘；项目经理部本位主义立场突出，易忽视集团公司整体利益，不利于多项目之间的协调和合作。 　　作为房地产企业集团化管理模式中项目管理方面的一种运行机制，项目经理部型有使用条件。其一，与资源导向逻辑的行业环境较匹配。其二，较适宜处于创业期的小型房企。其三，较易被单区域发展的房企采用。由此，项目经理部型项目管理机制与全流程型匹配型较高，与关键环节型、价值定位型匹配性一般，与资本运作型匹配较低。 　　万科地产大体上就是采用房地产项目管理模式。万科城市公司总共有13个职能部门，分别有办公室、财务部、工程部、前期部、采购部、营销部等。项目部（对外称项目公司）与这些职能部门并列，一般由10人组成，包括项目经理、经理助理、资料员、各个工种的工程师等，具体负责项目工程建设方面的工作。 　　房地产项目管理模式二、项目公司型 　　项目公司型是指房地产企业基于单个项目开发专设一个项目公司，负责项目的开发和销售。项目公司负责的项目通常规模或影响相对较大，项目公司主要负责市场调研、市场定位、项目分析、设计管理、工程建设、配套、销售等管理运作工作。楼盘基本销售完毕后，项目公司或承接新的项目，或清盘，或转为物业公司。项目公司的核心员工一般由投资方派出，其余则从社会招聘。 　　项目公司型兼具多重优点和缺点。优点三：作为独立法人，项目公司自负盈亏，房地产集团公司只需承担有限责任，利于降低项目开发经营风险；利于项目公司从进度、质量、成本等关键方面进行有效管理，效率高；利于培养全能型、复合型的经营管理人才。缺点也有三：项目公司职能部门设置相对齐备，造成整个房地产企业部门设置过度重复，管理协同效应低下，管理成本较高；项目公司均为独立法人，不便于房地产企业整体品牌的建设和传播；项目公司独立性较强，投资方往往难以作出有效控制。 　　作为房地产项目管理模式在项目管理方面的一种运行机制，项目公司型有其适用条件。一是与市场导向逻辑的行业环境匹配。二是较适宜处于扩张期的中型房企。三是较易被多项目运作、跨区域发展的房企采用。因此，项目公司型项目管理机制与关键环节型、价值定位型、价值定位型匹配性较高，与全流程管理型匹配性一般，与资本运作型匹配性较低。 　　绿城房产大体上就是采用这种房地产项目管理模式。绿城房地产集团总部设置接近20个职能部门，以项目公司为运营实体。项目公司设置对应的必要的职能部门，大都配置20给以上的人员，负责项目开发整个流程的具体管理工作。 　　房地产项目管理模式三、专业管理公司型 　　专业管理公司型是指房地产企业在完成前期运作后，以合同形式委托专业管理公司全权负责从开发建设至交钥匙的项目管理事务。现有的大多监理公司不同，专业管理公司不但有较强的质量管理能力，同时具备很强的进度和成本控制能力。作为“代甲方”，专业项目管理公司对建设项目实施全面的管理，对合同明确的技术、经济指标承担责任。一些来自境外的知名专业管理公司，还具备很强的策划咨询和营销能力。专业管理公司的运作方式和专业策划咨询公司、销售公司和物业管理公司大体相同，体现了社会化分工的