组织行为学第三部分群体-人管.ppt

跨文化沟通原则 在没有证明相似性之前，先假设有差异 重视描述而不是解释和评价。 移情 把你的解释作为工作假说 八、冲突和谈判 一）冲突 1、定义： 是一种过程，当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生不利影响或将要产生不利影响时，冲突就发生了。 2、冲突观念的变迁： 传统观点 人际关系观点 相互作用观点 传统观点：冲突是功能失调的结果，原因来自于沟通不良，人们之间缺乏信任和坦诚，管理者对员工的需要和抱负不敏感。－－反对冲突 人际关系观点：对于所有群体和组织来说，冲突是与生俱来的。－－接纳冲突 相互作用观点：鼓励冲突。冲突的好坏取决于冲突的类型，即正常的冲突和功能失调的冲突。 功能正常的冲突：支持群体目标，提高群体的工作绩效，具有建设性意义的冲突。 功能失调的冲突：阻碍群体的工作绩效，具有破坏性意义的冲突。 任务冲突、关系冲突和程序冲突 4、冲突的过程 阶段1 潜在的对 立和不一致 阶段2 认知和 个性化 阶段4 行为 阶段3 行为意向 阶段5 结果 前提条件 沟通变量 结构 个人因素 认识水平 上的冲突 情感上的 冲突 冲突处理 行为意向： 竞争 协作 迁就 回避 折中 公开冲突 各方行为 对方的反应 提高 群体绩效 降低 群体绩效 冲突源 沟通 沟通障碍（语义理解困难，信息交流不充分，沟通渠道等） 结构（规模，任务专门化，管辖范围的清晰度，员工与目标的匹配性，领导风格，奖励系统，群体间相互依赖程度） 个人因素（个人的价值观和个性方面） 认知和个性化 认识到的冲突 情感上的冲突 定义冲突的方式影响冲突的可能解决办法 行为意向 介于一个人的认知、情感和外显行为之间，指的是从事某种特定行为的决策。 竞争 协作 迁就 回避 合作性 自我肯定性 高 高 低 折衷 竞争：寻求自我利益的满足 协作：冲突双方均希望满足两方利益，并寻求相互受益的结果。 回避：逃避或抑制冲突 迁就：为了维持相互关系，一方愿意作出自我牺牲。 折衷：冲突双方都放弃某些东西，而共同分享利益。 行为 冲突强度连续体 冲突管理技术 解决冲突的技术 激发冲突的技术 冲突强度的连续体 无冲突 彻底的冲突 公然试图毁灭对方 挑衅性的身体攻击 威胁和最后通牒 武断的言语攻击 公开的质问和怀疑 轻度的意见分歧或误解 解决冲突：问题解决，目标升级，资源开发，回避，缓和，权威命令，改变人的因素，改变结构因素 激发冲突的技术：运用沟通（模棱两可的信息或者具有威胁的信息）、引进外人、重新建构组织、认命一名吹毛求疵者 结果 功能正常的结果 功能失调的结果 激发功能正常的冲突 二）谈判 1 定义： 双方或多方互换商品或服务并试图对他们交换比率达成协议的过程。 2 谈判策略 分配谈判：零总和条件下运作，即我所获得的任何收 益恰恰是你所付出的代价。 综合谈判：至少有一种处理办法能得到赢－赢的结果。 分配谈判和综合谈判 谈判特点 分配谈判 综合谈判 可能的资源 数量固定 数量可变 主要动机 我赢，你输 我赢，你赢 主要兴趣 相互对立 存在共同利益 信息共享 低 高 关系的焦点 短时 长时 3 谈判过程 a 准备计划 b 界定基本规则 c 阐述和辩论 d 讨价还价和解决问题 e 结束与实施 4 谈判中的问题 a 阻碍有效谈判的决策偏见 a 个性特征在谈判中的作用 b 谈判中的性别差异 b 文化差异对谈判风格的影响 c 启用第三方帮助解决（调停人，仲裁人，和解人和谈判顾问） 阻碍有效谈判的决策偏见 非理性的增加投入 虚构的固定效益观念 固定与调整 建构谈判（信息提供方式） 信息的可得性 成功者的苦恼 过于自信 个性特征在谈判中的作用 个性特征对谈判过程与谈判结果都没有直接显著的影响 文化差异对谈判风格的印象 谈判的文化背景显著地影响到谈判的准备和方式，谈判是注