组织绩效管理概述、基本框架与操作指南.ppt

中国企业在绩效考核中面对的4类困境 困境的根源在于绩效管理模式的关键影响因素KSF KSF影响着绩效管理模式的具体内容：4大规则 前言：绩效管理的关键词 绩效考核与绩效管理，是一个环节与系统的问题 绩效管理就是管理者与员工双方： 1、就目标及如何达成目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法 2、绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导以及员工能力的提高 3、绩效管理不光强调结果导向，而且重视达成目标的过程 绩效管理循环模型 好的绩效管理应当是：PdcA，而不是pDCa，强调计划与改进强调沟通、过程管理，以提升员工能力和组织绩效为目的 绩效考核与绩效管理，是一个环节与系统的问题 考核只是管理过程的一个环节 周期与年度绩效管理流程分为计划、辅导实施、考核和改进四个部分 总结 绩效考核和绩效管理是两个不同的概念。绩效考核关注的是考核这一行为，中国许多企业所做的也只是进行考核，将考核当成大棒，总以大棒加罗卜的管理手段能够让马儿快跑，但实际效果并不是很理想 而绩效管理则强调的是过程管理，考核仅是其中重要的一个环节 能够通过这种有效的管理手段，一方面体现企业的战略与文化，另一方面提供各类人才激励的理性基础 绩效管理体系的设计是个应用性很强的学问，也是管理者提高管理水平的必修课，企业管理者可以通过有效的设计方法、工具以及思路的学习，尽快成为一个合格的职业经理人 咨询顾问公司能力判断 具业务专业的能力（权重20%）； 有项目推动的能力（权重30%）； 与企业沟通的能力（权重50%）； 常见的误区： 重专业、轻推动、欠沟通——失败！ 价值管理与业绩考核 将战略与业绩管理联系起来 我们对企业战略规划的基本观点 研讨会的内容 战略规划与价值管理的关系 基本概念 从现有业务中创造价值 从新业务中创造价值 战略规划的要素 战略规划的主要工具 战略规划与公司价值创造密切相关 中国某集团似乎在创造价值 … 然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善 该集团的投资资本回报较低 该集团实际上在破坏价值 投资者为公司提供资本目的是得到大于投资成本的回报 工业 金融 服务业 股东价值的创造 公司经理的根本职责是通过改进最重要的价值驱动因素来提升公司的内在价值及市值 价值驱动因素 而战略规划正是增加价值的具体行动指南 增加公司价值的思维框架 以价值为导向的战略规划为国际上不少企业创造了巨大的价值 行业 以价值为导向的战略规划同样将为中国企业带来很大的益处 研讨会的内容 战略规划与价值管理的关系 基本概念 从现有业务中创造价值 从新业务中创造价值 战略规划的要素 战略规划的主要工具 发现现有业务关键价值驱动因素的过程 企业价值树不是对财务指标的简单分解，而是需要挖掘深层次的价值驱动因素 财务指标 价值树的形式可随不同的业务而有所不同 – 榨油业务举例 财务指标 价值树的形式可随不同的业务而有所不同 – 房地产业务举例 财务指标 经验表明，对于周期性强的行业来说，企业价值最大化来自于明智的工厂买卖和财务杠杆的使用 电力价值树——现金流折现法估值模型的假设基础 下表总结了影响现金流折现法估值结果的主要假设因素： 用价值树的方式分解各个业务的价值体系 IT价值树-以关键价值为驱动，为业务单元建立财务模型 保险行业的价值树 业绩来源公式 保费=人力×人均产能×活动率×企图心 产能的基本指标：人均件数 件均保费 保险行业KPI（1/2） 保险行业KPI（2/2） 保险行业KPI计算方法(1/2) 保险行业KPI计算方法(2/2) 保险行业-以经营利润表项目为依据的KPI 从价值树推导关键业绩指标 投资资本回报率 把发展战略按平衡记分卡的四个不同维度分解到不同的业务单元，是落实发展战略的重要手段（举例） 在建立了价值树后，第二阶段的任务是对价值驱动因素进行深入分析，寻找最关键的杠杆 随后企业应制定有针对性的业绩指标，将一线工作小组与经营单位的经济利润联系起来 入题 中国企业在入世后面临许多人力资源方面的挑战和提高业绩的压力 举例：神州数码现有业绩考核系统面对的挑战 举例：神州数码现有体系存在问题举例 良好的激励机制 激励方式可以多样化 专职销售队伍的报酬与业绩紧密挂钩 激励机制是成功的关键 – 专职销售队伍激励体系的三个层面 对销售人员采用精神奖励方式激励进取心 各种不同的激励方式 各种激励方式的优劣比较 建立全面薪酬福利体系的步骤 绩效管理的意义 管理程序之间相互密切联系 核心管理程序及核心经营程序是企业提高业绩的重要保证 合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功还取决于有效的管理及经营程序支持，及这些程序在组织结构上的顺利执行 管理及经营程序是公司管理活动及经