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企业价值管理评价体系框架探究摘要：当今企业应将企业价值最大化作为经营管理的目标，实施价值管理。通过比较分析传统的价值管理工具方法、经济增加值及平衡记分卡的优劣势，笔者认为，后两者适宜作为企业价值管理评价方法，并且二者存在高度互补性，可以在整合的基础上构建企业价值管理评价体系框架。这一做法有助于企业的价值提升和价值创造。 关键词：价值管理；经济增加值；平衡记分卡；企业价值最大化；绩效评价 一、企业绩效评价指标体系研究综述 企业绩效评价研究始于20世纪初的成本管理和控制，其标志是1911年美国会计工作者哈瑞设计的标准成本制度。进入20世纪，所有权和经营权的分离使得投资者和债权人更加关注企业的整体财务状况，企业绩效评价进入财务绩效评价阶段。到了20世纪80年代，企业在关注短期目标的同时，也关注长期发展，逐渐形成了财务指标和非财务指标相结合的绩效评价体系。 各国学者从不同研究角度建立了不同的企业绩效评价框架模型，著名的模型有“Sink and Tuttle”、绩效改进度量方法、评价指标家族和平衡记分卡等(霍家震等，2001)。目前关于企业绩效评价的研究多集中在技术创新、知识管理、供应链管理、RD、技术联盟、营销等具体的职能活动上。如清华大学技术创新研究中心的高建(2004)对现有技术创新绩效评价集中研究其产出指标的不足，提出包括产出和过程的评价指标体系；合肥工业大学梁昌勇教授(2006)从市场营销能力、信息管理水平、学习型组织成熟度和知识存量水平等四个角度构建了企业知识管理绩效评价指标体系；华南理工大学的刘善仕教授(2006)通过对利益相关者要求和贡献的权衡，建立了利益相关者视角的供应链管理绩效评价指标体系。然而值得注意的是，现有研究大多没有从企业经营管理的目标出发，多局限于企业短期利益，其一致性和有效性有待进一步检验。 二、价值管理及其工具方法 企业的经营管理目标经历了从利润最大化、净现值最大化、资本成本最小化、每股收益最大化、股票市价最大化到股东价值最大化的转变，最终企业价值最大化(股东价值最大化)获得了广泛的认同。所谓企业价值最大化就是以追求和创造企业价值为基础，以正确的战略决策、完善的经营规划、有效的价值驱动策略、与企业价值相连的激励机制等覆盖企业经营的全过程，实现企业长期价值最大化。理论和实践证明，企业价值最大化即是利益相关者价值最大化，包括投资者、债权人、管理者、企业员工、供应商及顾客等。那么，应该如何衡量这一目标是否得以实现，又在多大程度上得以实现呢?这就要求指标不仅能够准确反映企业创造的价值，还要识别出价值创造的前驱性因素，对这些因素进行有针对性的分析和管理――这就是价值管理。 (一)价值管理的涵义 价值管理(Value－based Management，VBM)是美国学者肯(李志杰，2004)。他认为，依据组织的远景，企业设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作中。唯有企业大多数股东、员工和消费者都能成功。企业才有成功的前提。为达到此“共好”的组织目标，必须逐步建立起为成员广泛接受的“核心信念”，并且在内部工作与外部服务上付诸实施，使其成为组织的标准行为典范，方能获得真实与全面的顾客满意。简单地说，价值管理就是在价值评估基础上的价值创造过程。 (二)价值管理的工具方法 传统指标在衡量企业绩效方面发挥着重要的作用，但是也存在严重缺陷：没有扣除企业股本资本的成本；对企业资本和利润的反映存在部分失真(SF?奥伯恩,2002)。价值管理理论与方法的流行，同时带动了其工具的开发，相继出现了现金流折现、实物期权及自由现金流量等。 1　现金流折现。在传统的项目投资决策中，现金流折现法因在考虑了资本时间价值的同时还考虑了项目周期内整个现金流量状况，一直以来都是决策的主要工具。现金流折现，其含义是投资的价值等于这项投资所需付出的所有现金流出与可以获得的所有现金流入相抵后净额的现值总和。现金流折现的基础是企业未来若干年的现金净流量。通常这些现金净流量用一个假定的折现率来体现。这个折现率综合考虑了未来业务发展和潜在风险等诸多方面的因素，反映了某一行业特定的资本成本。现金流折现法认为在投资决策分析中，一个项目的净现值是衡量其价值最重要的因素，公司的价值等于公司资产未来现金流量的折现值，因此投资于一个具有正净现值的项目能增加公司的价值，而投资于一个具有负净现值的项目则会减少公司的价值。但现金流折现法也存在十分明显的缺点。 首先，现金流折现法最大的缺点是传统指标的计算没有扣除股本资本的成本，导致成本的计算不完全(杨凯源，2002)。例如对税后净利润的计算，其中债务资本的成本在计算时已经以利息的形式扣除，但股本资本的成本在计算中并没有体现，因此无法判断