“平台经济”下的博弈.pdfVIP

“平台经济”的由来 一 次公开称赞万科，在此之前的《万通 由管理学家布罗哈德和哈默在1990年 在中国，近年来日益频繁的企业重 · 生活家))2003新年献辞中．他曾以《学 的《哈佛商业评论》一篇论文中提出来 组变阵、愈发强烈的产业链条延伸迹象 习万科好榜样》为题，号召公司全体员 的：“核心竞争力是在一组织内部经过 表明．中国企业的竞赛游戏规则正在发 工向万科学习。如此这般推崇万科．恐 整合了的知识和技能。尤其是关于怎样 生改变：产品开始不再是企业生存的唯 怕在中国房地产企业史上也不多见。 协调多种生产技能和整合不同技术的 一 ， 而渠道和网络反而成为制约企业发 冯仑能够说出这样一段话，是有其 知识和技能。” 展的生命线；单枪匹马的“孤胆英雄”不 理由和思量的。2003年非典期间，绝大 按照布罗哈德和哈默的观点．“核 再为人们所赏识．“联合舰队”正成为市 多数地产公司的销售额都出现了大幅 心竞争力 应该具备三个基本特征 场的主流…… 度的滑坡，而万科旗下的11个楼盘却 1．核心能力提供了企业进入不同市 怎么去解释这些现象7在对比分 保持了旺盛的销售势头．在别的公司的 场的潜力； 析了数百个典型经济案例的成败经验 董事长恨不得生出三头六臂、分身乏术 2、核心能力应当对最终产品中的 教训之后．我们找到了答案 在它们的 的时候．万科的董事长王石却能离开公 顾客价值做出关键贡献； 背后．隐藏着一种本质的经济规律：”平 司几个月去登山、拍广告．公司照样运 3 核心能力应当是竞争对手难以 台经济”。 转正常；当郭钩、林少洲、莫军等这些万 模仿和复制的。 可以预言在未来5至10年内，不 科的骨干纷纷被人挖走之后，万科的业 王石对外界宣称万科的核心竞争 善于经营”平台”的企业、组织甚至个 务和发展速度并没有像有些人认为的 力是学习能力。 人，都将不可避免地遭遇严峻的发展困 那样会元气大伤．公司业绩仍然保持了 经过了十数年的理论发展和完善， 境。 以每年30％以上的速度增长，2003年全 学界基本上统一了认识，将企业的核心 年完成总销售额达到了63．8亿元，雄踞 竞争能力归纳成了五个主要方面： 从“核心竞争力”到“体系竞 中国房地产企业榜首。这种依赖管理 1 技术持续创新能力。通过自行 争力” 体系形成核心竞争力的企业价值正是 研发或者引进新的技术从而持续不断 ”即使是房地产界，很多业内人士 让冯仑羡慕和钦佩的原因。在万科的身 地提高企业的生产能力。 也低估了万科一整套系统的能量和价 上。人们找到了一个新的管理名词：“体 2 战略决策执行能力。企业领导 值．如果单就管理水平来比较．万通的 系竞争力”。 能否在不同的时期根据企业的自身条 管理水平要比万科差3到5年。” 就在管理学者和企业经营者们都 件做出正确的发展决策并顺利付诸实 提到万通集团，稍微了解中国房地 还在不断强调”核心竞争力”对于一个 施。 产的人都知道．这是一家年销售额接近 3 企业的价值的时候，万科、通用汽车等 ， 核心市场营销能力。运用科学 20亿元．被无数企业奉为楷模的优秀公 先行者们却已然纷纷举起了“体系竞争 的营销方案，培养优秀的营销队伍．配 司．而上面这句话正是从有着”中国房 力”的大旗，人们不禁要问，”体系竞争 合各级营销点，有效利用广告效应，将 地产界的思想家”之称的万通集团董事 力”与”核心竞争力”究竟有些什么样的 企业的技术优势转化为市场竞争优势。 局主席冯仑先生的口中说出．整个业界 差异7 4 组织管理协调能力。