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从顾客满意获取服务价值 　面对日益激烈的市场竞争，企业必须寻求新的竞争优势来源。毫无疑问，创造和提升顾客价值是明智选择。但是，不少人更多地关注服务自身的创新，而不注重顾客价值的创新，甚至简单地认为创新顾客价值就是增加成本，吃力不讨好！为什么会这样呢？说到底还是没有理解顾客价值、顾客满意和顾客忠诚的威力。我们说，创新顾客价值不仅不是增加商家成本，恰恰相反，是增加了商家的获利价值。 　　企业价值空间有多少？不说不知道 服务管理理论认为，顾客价值具有双重性：一方面，服务组织给顾客创造价值，另一方面，服务组织在创造顾客价值过程中创造自己的价值。因此，了解顾客价值的内生特点、规律和过程，在此基础上，向顾客提供可以满足其价值生成过程的服务产品组合，这是提升企业竞争力的必然选择。 　　前述认识的误区和顾虑其实是服务管理中经常要面对的一个问题，即提高质量是否会降低企业生产率。人们的误解在于：改进质量就必然要提高成本，否则就只能维持在低效率中运行。事实恰恰相反！我们的观点是，创新顾客价值的同时也在创造着企业的价值，而且这些价值不仅仅是一个理论价值或者逻辑数字，相反，是可以通过成本和回报比率来测算的。理论上看，优质的服务可以提升顾客满意度，提高顾客的保持率，从而提升了企业的获利能力。实践上看，企业价值可以通过顾客服务投入产出比率的实际数据进行测算。那么，这种回报有多大呢？我们可以从一些著名服务企业的案例测算看出：多米诺比萨饼公司测算的结果是，每位顾客的价值为5千美元，不列颠航空公司的顾客价值是每人5万美元，CartSewell是凯迪拉克汽车的销售商，他们每位顾客的价值达到32.2万美元。这些数字之高，确实出人意料。 　　那么，为什么顾客价值会产生如此神奇的效益呢？首先，企业与顾客之间的长期消费关系给企业带来了价值。以一家快餐馆为例，平均每一位消费者一次支付5元，如果一位顾客每周去一次，那么十年后这位顾客对公司的价值就是2400元了。所以，一些服务员工对顾客不当回事：“不就是5元消费吗？我还靠你吃饭不成？”这是非常愚蠢的想法！其次，顾客口碑。如果说顾客关系价值是一种直接的顾客价值，那么顾客消费之后的口碑作用则是间接价值。研究表明，满意的顾客会把这种快乐与2到5个人分享，然而一个不满意的顾客会对7到15个人诉说，二者的影响程度显然是不对等的。可见，一次服务失败就不仅仅是一个顾客丢失的问题，而是可以引起连锁反应的顾客口碑问题。反之亦然。最后，通过减少质量低劣问题所导致的成本增加来创造价值。很显然，优质服务质量必然导致企业成本增加，这种认识是不全面的，因为它忽略了一条低质量所要支付的成本更大、后果更严重问题。服务质量专家P.Cros鄄by曾经提出“质量无成本”(qualityisfree)的观点，这是因为，企业中有20%的销售收入用在错误的用途上，他们不得不花更多的钱来改进这种错误。另一项类似的研究发现，在服务企业中35%的成本是质量低下、重复工作和改正错误所消耗的。由此可见，改进质量不但没有增加企业运作成本，相反是可以省下不少的成本，进而达到为企业创造价值的目的。 　　顾客满意多少　企业价值有多大 　　当然，并不是所有购买和消费服务的顾客都创造一样的企业价值，只有那些对服务感到满意的顾客才会创造较高的企业价值。如果说，顾客满意多少，企业价值就有多大，这话是一点儿也不过分。许多专门研究和测算已经验证了这一结论。著名的Marriott酒店集团经过科学评估得出，顾客的满意度每增长1%，公司每年从中得到的收入回报就会增加5千万美元。IBM公司设在明尼苏达的生产厂也有相似的测算，顾客满意度每增加1%，那么在今后5年中获得的额外收入回报将达2.5亿美元。有鉴于此，有必要对顾客满意的内生特性和机理进一步理解，这样有助我们有效管理服务企业的顾客价值。 　　我们知道，所谓顾客满意是顾客在特定使用情境下，对于使用产品或者服务所获得的价值产生的一种即时性情绪反应。因此，我们可以把顾客满意理解为在特定购买场合或时机的购买后评估。关于服务如何构成顾客满意(或者不满意)，服务管理研究专家Parasuraman等人(1985)的服务质量差距模型对此有系统的解释，她们的研究成果对于我们有效管理顾客满意很有价值。她们认为，以下五个方面的差 　　距能否缩小以及缩小的程度决定了顾客对服务满意或者不满意的程度：顾客对服务的期望与服务组织满足顾客期望之间的差距、服务提供者感知的顾客质量期望与将这个预期转换成为服务质量规格之间的差距、服务质量规格与服务传递之间的差距、服务传递与外部对顾客传播沟通间的差距、消费者期望的服务与所感知服务之间的差距。 　　既然顾客满意如此重要，有没有一些可靠的方法创造顾客满意呢？对此，我们需要进一步理解顾客对服务满意与否的关键环节———这是我们有针对