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华帝 良好沟通来自于细节把控当企业发展到一定程度时，贵在稳中有增，稳定性比增长性更重要。首先要做到的是稳定，然后是增长。而不能还像企业小的时候，可以冒着一定的风险，先求增长，然后再说发展。 稳定的渠道方能带来稳定的发展 华帝成立于1992年，那个时候还没有渠道这个概念，销售燃气灶的主体地方，一个是煤气公司，一个是百货公司。同时还存在非主体的刚刚兴起的个体户。那时，华帝提出了“独家代理”的策略。只要作为华帝某个区域的代理，那么在他代理的范围内，就他的地盘他做主。伴随着厂家的发展，只要保证每年呈现一定的增长，华帝厂家自然就会保护当地代理商的利益。这样既解决了长远利益关系的分配，同时也给代理商提供了一个长远发展的平台。 华帝对其“利益共同体”的解释就是：华帝公司、华帝所有员工、经销商、供应商及一切与华帝有合作与依存关系的社会团体、个人、消费者等，都是华帝利益共同体的一员，本着利益共享、命运共同的原则共同发展，最终促进个人价值与企业价值的同步实现。 一个稳定的渠道，必然带来的是稳步地发展。目前，在华帝现有的140多个一级代理商队伍中，很多客户都跟华帝有了十年以上的合作时间，比如广州、重庆、成都及荆州、贵州、新疆、济南等地区的经销商。 从1994年开始，华帝一直对经销商做很多的培训工作，对经销商实行“传、帮、带”的政策，让他们逐步接受和认同华帝的营销心态与营销思路，同华帝共同成长。华帝整个业务的成长也伴随这些渠道客户的成长而成长，因此它也有一个比较稳定的成长过程。 华帝另外一个渠道的构建是从1997年开始建设的华帝的专卖店。伴随着销售业态的不断变化，当华帝看到没办法与国美、苏宁等强势零售终端讨价还价时，华帝就开始向纵深渠道发展。今天，3000多家华帝专卖店的存在，成了华帝销售的主力军。 政策的制定越来越切合实际 通常，厂家都会把很多精力放在渠道的构建以及与渠道的沟通上面，譬如政策、资源、文化、产品等等都需要源源不断的与核心代理商客户进行沟通。在华帝系统，做2000万以上的具备可持续发展能力的客户都可算是其核心客户。2010年以来，华帝基本平均每两个月都会将核心客户聚在一起进行沟通，想办法提高其经营能力和运营水平。活动或者会议方式不一，如KA经营调整会，使得华帝的代理商认识到KA的作用和经营技巧。2009年，华帝大型连锁渠道销售占比虽然超过30%，但入店率只有50%，且费用支出较多，如果帮助经销商，如将入店率提升至70%～80%，就可以在固定的费用基础上取得更大的销售业绩。又如最近一次的月度经营解释会，仅仅开了一下午，但参会的代理商都学到了一些实用的东西。 做好细节管理，建立畅通平台 除了会议、电话等沟通的形式，最终沟通的结果仍然要落实到具体的事情上，让代理商客户真正感受到。刘伟是个非常注重细节化管理的人，上任两年来，使得华帝内部管理更加规范，员工为代理商客户的服务态度也有了很大的提高和改善。以前代理商找华帝厂家的人办事，如报销广告费，服务态度较为强硬，时间周期很长。但现在华帝销售部门从下至上，员工的态度非常热情，不论代理商走到哪个华帝员工面前，员工都赶紧请其入座，并端上茶水。更重要的是在费用报销上，只需要对接销售部的流程支持科即可。 代理商客户将报销的资料寄到流程支持科，其它如到财务上的签字和开票，都由这个科的工作人员全程搞定，代理商任何时候想查账，只需要给流程支持科的人员打个电话，告知何时寄的报销资料，何时能到账，对方立即就可查出目前到哪个环节了，并告知代理商何时可以到账，不用代理商再操任何心，而将工作重心放在经营上。不用像以前以及到其它厂家报销，要在工厂住上一周以上，拿着单子跑各个部门，请求相应人员办理。 做好渠道沟通，赢得持续发展 华帝总裁黄启均曾经说过，简单地去构建一个网络，是比较容易的；但是，令这个网络增值、发展、可持续，能够与时俱进，那就是一个巨大的挑战。这个世界唯一不变的就是变化，渠道是在不断变革的，只要有变革，就会碰到问题，那么就需要根据变化去优化，与时俱进，这样才能够满足企业发展和竞争的需要。 我们的代理制成就了华帝过去的快速发展，但现在，从某种程度上说，已经制约了企业的发展。现任华帝营销事业部总经理的刘伟如是说。现在，华帝正在做的事情，是“逼着经销商改革”。如果一个区域明明可以做1500万，代理商只做了1000万，那么肯定就是损失了厂家和代理商本身的利润，对厂家来讲，是潜在的利润的流失。 因而，华帝也在积极增加新的渠道，比如精装修市场渠道，这个市场目前的市场占有率还不到1%，提升空间极大；2010年，华帝在南通、贵州等地建立的流动专卖店，品牌宣传的同时，也促进了三四级市场的销售；此外，华帝还和经销商共同出资，在重庆、成都等地建