解决业务及财务矛盾是公司组织建设关键.docVIP

解决业务及财务矛盾是公司组织建设关键在很多企业里,特别是代理商的企业里,常常出现这样的情况:业务不懂财务。在申请资源时,总以为财务在设置这样那样的阻碍,其实是业务不懂财务相关的知识法规,常会以为财务的要求是针对个人;财务又往往自认为是为老板把控资金成本的,限制业务的财务申请,不懂市场,耽误时机。最后造成业务直接找老板要资源,财务找老板压制业务申请,于是老板日常工作变成了处理业务和财务的矛盾。化解这种矛盾从何入手? 我的企业经历了3年时间才算比较完全的建立了公司的组织架构。 2003年1月我接手做万和,第一年是家庭式的管理,当时设计的架构是总经理下设财务一人,票务一人,业务一人。我是老板,又是业务。接手时万和在北京大中系统销售才300万元,我们只接手大中系统的7个门店。 从2003年接手时的7家门店到年底的17家。第一年上半年是很困难的,只做了400万元的销售,带了9个促销员,由我直接领导他们,完全是家庭式的管理,工资不高,完全靠一种朋友兄妹的亲情来维系,那时谈不上公司架构。2003年底,我们在大中销售了700多万元,已经是上年万和在北京所有系统销售的40%多,尽管我接手的系统是万和曾经销售系统中最弱小的一个系统。 2004年,渠道发展很迅猛,大中增加到21个店,2004年底已经有30家门店了。我们也增加了一个业务,公司变成了4个人,但管理依然是家庭式的。这四个人的职责区分也不细。我主要做渠道中高层联络以及二线市场的开发,大中系统由新业务负责。到2004年我们的销售已经达到3000万元。 2005年大中系统有了40家门店,形成了4000万元的销售。我感到公司的这个简单架构已经不足以支撑公司销售,于是开始建设二线市场的销售部,把终端和二线市场分开管理,下半年又增加了燃气公司的开发。我们公司的组织架构也逐渐完善。 2006年我们销售达6000万元,每天的信息量非常大,我一个人已经梳理不过来了,下半年开始了公司制度化管理,增设了部门。其中特别增设了综合管理部,这个部门主要是对整个公司的财务进行预算以及每月成本核算。 我一直认为财务部不能很庞大,财务与销售一直是矛盾又统一的,财务机构太庞大会造成与业务系统的对立,这样会使企业内耗很严重,企业以和为贵。在很多企业里,特别是代理商的企业里,常常出现这样的情况:业务不懂财务。在申请资源时,总以为财务在设置这样那样的阻碍,其实是业务不懂财务相关的知识法规,常会以为财务的要求是针对个人;财务又往往自认为是为老板把控资金成本的,限制业务的财务申请,不懂市场,耽误时机。最后造成业务直接找老板要资源,财务找老板压制业务申请,于是老板日常工作变成了处理业务和财务的矛盾。这就形成公司内部矛盾的源头,这个矛盾产生后会影响企业很多的沟通,人事关系会变得紧张。我考虑到这个矛盾,削减了财务部的权利,财务部只负责企业运营财务的监督和管理,不做具体的预算,不做具体的成本核算,只起到监督作用,并对老板个人负责,其工作内容不与业务系统产生交集。 而财务部的一些工作交给了综合管理部来进行。综合管理部里都是过去作过业务,同时又懂一些财务知识的人。综合管理部成为了桥梁,由他来调节财务和业务的矛盾。业务部有财务需求,如需对市场投入等要求,会提交报告给综合管理部,综合管理部核算审批后认为这种费用属于合理使用,会上交财务请批费用,如果认为不合理会返回业务部;如果财务对综合管理部上交的业务的报告认为不合理,才会交由我处理。这就调解了业务和财务的矛盾,避免了很多问题。 综合管理部本来算是业务部下属的文职,但是我把这个部门变成与业务部平级,因为有这样几个优势。 1.加快市场反应速度。由于综合管理部主要由懂财务和业务的人组成,对双方的了解,能很快完成业务报告的审批。有了综合管理部反馈市场就快速了很多,过去一个报告从业务到财务需要五六天的时间才能批下来,有了综合管理部后,一般只要3个小时,这就使市场跟进速度很快,不会给业务带来销售压力。 2.规避老板不愿意直接面对业务的情况。业务部门有时会直接找到老板要资源,但当老板觉得不合理,但又不好直接驳了业务部的面子,老板就可以利用综合管理部来规避直接的拒绝,可以告诉业务部“综合管理部还没有审完或者没有上交”之类。就算是否掉,也是通过综合管理部否掉,也会比较婉转,而审批时间则可以给业务部门一个淡化冲动的时间。 3.帮助老板把握公司底线。老板不能将销售底线交给业务部,因为不管多低的底线,业务部总能做得更低,因此没有综合管理部的时候,老板总是需要亲自审核各种资源要求。而有了综合管理部,由它把握公司的底线,只要业务部提出要求合理,又在底线以内,综合管理部基本能完成审批工作。而一些业务部提出要求超过综合管理部审批的底线,综合管理部又认为