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人力资源管理工作在大型物流企业中应用【摘要】本文通过分析新汶矿业集团物资供销有限责任公司在人力资源管理中存在的问题,提出了相对应的措施及解决办法,初步建立起适合企业实际的人力资源管理体系,充分发挥了员工的积极性和创造性,使企业步入了快速发展的轨道,为企业继续做大做强提供了有力支撑。 【关键词】人力资源管理 人才开发培训 关键绩效指标 文化体系建设 一、新矿集团物资供销公司概况 物资供销有限责任公司是新汶矿业集团的全资子公司,原来是一家传统的物流企业,主要是计划经济体制时期建立起来的储运公司,负责整个集团所需物资的采购、供应。其业务主要依赖集团的发展,依附性强,缺乏外部竞争力,是集团内部的一个附属企业,其主要功能就是储存和运输货物。随着宏观经济形势的变化,特别是中国加入世界贸易组织以后,公司不断探索适应煤炭物流经营发展的新思路,按照“大营销、大市场、大合作、大流通”的理念,在做好集团物资供应的同时,坚持向外部市场要效益,向国际市场要效益,不断拓展经营领域,延伸经营链条,目前已经成为一家以生产经营煤矿物资为主,集生产、生活资料和进出口贸易为一体的大型物资流通企业。 回顾供销公司近几年的快速发展,企业在人力资源管理、开发国内外市场、创新物资经营模式、整合供应链等各方面做了大量有益的尝试,积累了不少经验。以下仅就企业在人力资源管理方面所做的工作进行论述。 二、公司在以往人力资源管理方面存在的问题 1、机构设置不合理,对外业务扩张能力较弱 供销公司是一家由原来的传统物流企业转型而来,原有的机构设置存在诸多不足之处,如只侧重对集团内部业务,在对外业务部门的设置方面差距较大;部门职能不完善,有的业务存在多个部门交叉管理、扯皮现象,还有的业务管理处于“真空”状态。 2、专业人才短缺,人才开发培训没有形成体系 公司内部尽管人力资源较为丰富,但资源结构却极不合理,一是具有高等学历水平的人员比例过小;二是知识结构不合理,具有现代物流知识的专业人才和信息管理、经营管理、客户管理及营销方面的人才严重匮乏;三是现有的专业技术人员和管理人员的知识没有得到及时更新、充实。知识严重老化导致观念的落后,严重制约了企业的发展。 3、绩效考核体系欠缺,没有调动起员工工作积极性 公司内部绩效考核体系不够合理、完善,没有建立一整套相应的考核制度、考核标准、考核方案、结果应用等,缺少专门的监督考核部门,考核工作开展中遇到了一些不公平对待的现象,人为造成的矛盾挫伤了员工的工作积极性。 4、忽视企业文化体系建设,员工归属感不强 物流企业的性质决定了企业在外机构多、摊子大,不同的区域,各有各的风俗,各有各的习惯,各有各的传统。由于忽视企业文化体系建设,在外机构中员工大多为较高的薪酬而去,缺乏责任心,“功利性”强,归属感不强。这样使员工缺乏一种内在的自我约束、自我管理、自我控制的行为准则,无法自觉地规范自身行为,创造性地做好工作。 三、企业在人力资源管理规范化和体系化建设中所做的工作 1、依据集团发展战略和企业自身实际,构建精干高效的部门机构 从集团构建“三大基地”的总体布局出发,为积极适应现代服务业加快发展的趋势,大力开发国际国内物流市场,拓展物流贸易范围,公司组建成立了银川、西安、伊犁三个国内分公司,在迪拜等地设立国外公司,在区域公司的机构设置、定岗定编上设置人力资源管理专职岗位并配备专职人员,找到区域公司人力资源管理工作的“抓手”,统领区域公司人力资源管理工作的方方面面,避免区域公司目前人力资源业务“多人管理、多人不熟悉、多人不负责”的局面。 2、从岗位设计开始入手,着力在人才的引进、开发、培养上下功夫,形成企业人才优势 依据部门机构设置和岗位要求,对每一个岗位设计职位说明书,根据企业发展战略,制定企业急需以及中长期的人才引进计划,通过与高等院校开展定向生培养、企业员工分期脱产到院校培训等方式,提升企业员工的知识层次,满足企业高速发展的需要。 从单位和个人两个方面做好员工的职业生涯规划,鼓励员工把自身发展和企业发展相结合,广泛开展“传帮带学”、“程式”化培养活动,健全人才的催生机制。对业务部(室)主任采取每年竞聘上岗,对所有岗位员工进行严格的业务考试考核,坚持末位淘汰、双向选择的原则,保证了人员流动更新,促进了员工的比、学、赶、帮、超,从而激活了人才队伍建设。 公司每年定期举办专业人员业务知识与操作培训班,并从总部抽调业务骨干到省外区域公司进行为期一个月的帮学指导,确保了省外分公司各项业务工作的顺利开展。另外将迪拜分公司作为人才培养的“孵化器”,从事国际贸易的有关人员轮流到迪拜分公司工作、学习,培训合格后的人员再派驻到巴西、南非、蒙古等地区工作,为开辟国际