“立体职业发展路径”之探究.pdfVIP

一 中国高新技术企业 ‘‘立 体 职 业 发 展 路 径 ’’之 搽 奔 文 ／郑苍林 提 出 了立 体 职业 发展 的思路 、路径 、实施措 施 及 原 则 ， 【摘要】 文章分析 了目前职业生涯发展存在的问题 ， 对企业人力资源管理部 门及 个人具有借鉴意义。 【关键词 l职业生涯 发展 路径 1．平 面职业发展 梯 ．一步一步地 向上发展，使其感到有发展前途 。设立专业业务人员 1．1平面 职 业发 展路 径 的形 式 职业梯 的 目的是为 了吸引和稳定专业业务人 才 队伍 ，促进优秀人才 平面职业发展路径 即纵 向职业发展路径 ，企业员工在变换工作 脱颖而出，激励热爱专业业务工作的员工在其技 术、业务 岗位上努 的同时。在纵 向上从低组织层 向高组织层级发展 。技术人员虽然参 力工作 ．发挥潜力 ，培育团队合作精神 ，使其个人 目标与企业 战略 目 与职称评审．但是职称评定常与年资挂得过紧 ，提薪晋升也与职称 标相结合 。在企业 的专业业务员工中，一部分人希望通过努力晋升 挂钩成分不大 ；目前薪酬大多与绩效考核联系，常常是大家都聘任 ， 为管理者，另一部分人却不愿成为管理者 ，只想在专业上获得提升 ， 或公司业绩好 了．在原有薪资上普调级别 ，因而在企业里职称 的意 而也有员工希望尝试不同岗位的锻炼 。为了满足不 同的需要 ，组织 义不是很大 。专业技术员工没有理想的职业梯 。一个员工如果要想 应帮助员工设计立体职业发展路径 (或称多重职业发展路径)。立体 有一个大的提高，除非被提拔到管理 岗位上 ，进入管理人员的职业 职业发展路径利于组织有贡献的知识员工升迁到管理层或技术层 ， 梯 。但是 ，进入管理人员职业梯 的人往上越来越少 ，况且好 的技术人 并且他们在每个层次上 的报酬都将是可 比的。如图 1立体职业发展 员未必是好的管理者 。有的技术骨干转到管理 岗位后 ，待遇提高了， 图示 。这样可开拓更多的晋升渠道 ，充分调动员工的积极性，发挥其 但专业放下 了，做管理工作又不是他的专长，造成人才浪费。而对大 才 能 。 多数专业技术人员来说，因为上不 了管理人员的职业梯而感到没有 升迁 的机会 。 1．2平 面职业 发展 的弊端 (1)不利于留住人才 员工职业生涯 的发展 ，惟一可行 的就是朝着主管 、经理 的路径 发展 ，因为只有那样才能得到相应 的待遇 ，实现应有的价值 。对一个 ’业业务器烈 企业 ，由此形成员工争着挤入管理 岗位系列 ，而管理 岗位很有 限。长 图 1立体 职业 发展 图示 此 以往 ，一些优秀的员工不得不跳槽 ，造成企业人才流失 。 2．2立 体职 业 发展 路 径 (2)双重损失 (1) 实施工作轮换制 一 部分不懂管理也不喜欢从事管理工作的优秀技术人员挤入 工作轮换制是横 向职业发展路径，即企业集 中不同职能领域 岗 管理 岗位，当上主管和经理 ，角色转变之后 ，他们发现这些 岗位需要 位 ，为员工做 出一 系列 的工作任务安排 ，或者在某个单一的职能领 处理大量事务性事物和复杂 的人际关系 ，工作繁琐 ，耗费大量的时 域或部 门中为员工提供在各种不同工作 岗位之间流动的机会 。组织 间和精力 ，导致 自我专业技术水平停滞不前 ，而管理工作又心力交 定期对 员工进行工作轮换 ，有助于扩大员工 的知识技能 ，积累 阅历 ； 瘁 。这样带来双重损失：一是 由于企业失去 了优秀的技术专家所遭 可使员工始终保持对工作 的敏感性和创造性 ，使员工发现 自己的特 致的损失 ．二是 由于企业聘用了糟糕 的管理者而蒙受 由于管理不善 长 ．达到人职 匹配 ，人尽其才 。 带来 的损失 。