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把自己当作新挑战者而非老牌企业研究BCG100新全球挑战者 对于RDE挑战者来说，核心的问题包括： 我们是否清晰了解自己的优势和劣势？ 我们发展自己业务模式和能力的速度是否快到足以实现可持续的优势？ 我们能够从成千上万其它RDE挑战者中脱颖而出，并且保证我们能够与越来越了解该如何操作的老牌公司竞争吗？ 最终，无论你的公司是来自发达市场还是RDE国家，关键的问题是，你是否在积极研究你新的RDE竞争者？如果你是全球或者正在进行快速全球化――可以确信的是，这些挑战者正在研究你。 波士顿报告中提到的全球挑战者仅是成千上万在本土和境外茁壮成长的RDE（快速发展经济体）公司的一个缩影。许多未上榜企业已经成为了其自身领域的全球挑战者，许多其它公司也将很快成为全球挑战者。他们快速的成长对于挑战者公司本身（包括BCG100）和发达市场的老牌企业都具有深远的启示。 对挑战者的启示 虽然在财力方面表现优异，BCG100企业仍有许多工作要做。虽然这些公司中的大多数增长极快并且拥有许多明显的优势，但是到目前为止他们当中还没有几家在全球层面的竞争力方面拥有长期的记录。他们新的任务应该包括以下关键行动的内容。 加快差异化。目前BCG100在研发和创新上的投资差异巨大。总体来说，我们相信这些公司一定要更加努力推动自身发展，以超越基于成本的竞争。这其中的许多公司仍然非常依赖成本，因此当他们的西方竞争者降低成本并将其创新投资翻倍的时候，这些公司非常容易受到伤害。在最不利的情况下，缺乏创新的RDE挑战者将被强大的西方竞争对手扫地出门，这已经在许多中国手机制造商身上得到了验证。坚持创新以获得持续的竞争优势已经成为BCG100企业的第一要务。 仔细选择竞争的地点和方式。从基于成本的战略转移很快提出了新的根本性问题，就是在哪里和以什么方式参与竞争。坦白地说，许多挑战者还没有得出针对这个问题有力的答案，特别是面向未来5年看的话。为了获得成功，公司必须知道其目标客户是谁（以及他们为什么是目标客户），还要知道采用什么样的业务模式才能在获得这部分客户的市场份额的同时，获得利润。这些公司也应该知道在哪些地区、细分市场和原则下建立优势。对于其中大多数公司来说，仅仅追求机会主义和被动反应的战略，如参与一系列一时兴起的并购活动，是极其不明智的，应当坚持仔细规划的增长战略。 熟悉全球目标市场。超越低成本战略也要求更深入地洞察挑战者瞄准的外国客户，以及在这些市场运作成功运营的经济原理。这些洞察应当推动全球战略的重要决策。依赖于猜测、本国市场偏好和中间人（比如分销商和代理机构）建议的公司将非常容易陷入重大的错误之中。 在全球的关注下管理形象和品牌。随着挑战者在规模和地位上的增长，他将面对来自各种股东更挑剔的眼光，这些股东包括本国和其他国家的政府、公众和媒体。在关注产品安全的时代，挑战者的产品和品牌也将面临更细致的检查。除此之外，政府对于潜在收购的批准也会部分地影响收购企业形象。 挑战者的管理人员将需要准备好在这样的关注之下管理他们的公司。成功的公司将建立起值得信赖的品牌和声誉，其它的公司则可能会因为地缘政治和全球竞争格局失去在海外控制公司形象的能力。 成为全球人才之战的赢家。挑战者需要巧妙地管理他们快速增长的人才库。当在发达市场进行兼并的时候，他们需要保留住那些对由外国人来管理而心存戒备的优秀人才。在本国市场，他们一定要与认知度更高和品牌更显赫的外国公司竞争人才。 最佳公司在这方面已经做得很好。例如中国的联想集团骋用美籍CEO，并已经开始全球化管理团队。但我们也看见一些挑战者在这方面止步不前。一家公司在收购了一家美国子公司之后就面临着收购公司管理层的流失。另一家公司因为不愿意接受欧洲市场高管薪酬较高的现实，而造成了其欧洲扩张的耽搁和巨额的经济损失。 管理全球化的风险。在全球范围内运营，在管理原则上需要比在本国或本地区运营更为复杂的方法。比如，在全球范围内管理财务风险就是非常复杂的。最佳实践公司要培养财务和公司发展能力以使自己能够管理货币风险，优化全球税务影响并能成功完成重大的全球交易和合作。另一方面，我们看见RDE公司在不能预计并对冲全球化的财务波动时，会受到伤害。 成为运用全球优势的大师。最终，最成功的公司将能够整合许多RDE企业的传统优势来发展真正具有竞争力的组织。比如，这样的组织可能结合了中国的制造和采购优势以及尖端的印度设计能力，并且在全球几个高速增长的市场建立销售和营销网络，从世界最好的商务中心获得资本技术，将所有这些元素结合在一个全球管理团队之下，最终发展更迅速，比其竞争对手更好管理风险。 这一愿景能变成现实吗？所有的因素都已到位，条件也有吸引力。抓住对现在而言可行的全