设计咨询企业quot;走出去quot;的--障碍与超越.pdfVIP

建黜鹃嘴删 设计咨询企业“走出去’’的 中国国际工程咨询协会秘书长 马宁生 计企业担当工程总包龙头责任构 目。近几年，我们的咨询设计单位， 成障碍的，是一些十分重要的问题 虽然或多或少的都在进行着改革改 没有解决。 制和机构调整，但传统型的、机关式 的管理模式大多未有根本改变，管 三个问题 我国的国外承包工程业务已 理结构中存在的条条块块既束缚了 经开展了二十多年。虽然，我们在 第一个问题是陈旧的组织结 人们的手脚，压抑了人们工作的积 开拓市场、提升承建水平等方面取 构，老套的运作方式。 极性，又阻碍着信息的流通，窒息着 得了很大的成绩，但客观地看，所 这种老与旧，首先表现在工作 企业的应变能力，更造成了企业内 承揽的绝大多数项目还属于中下 分工上。工程承包虽然在我国是新 部有形无形的损耗，使企业失去了 层次。究其原因，最重要的就在于 兴行业，但在体制上却传承着长期 它本该有的机动性、灵活性和主动 承包工程中的咨询设计环节没有 计划经济体制的分工，搞工程的专 性；更重要的是，作为国际工程项目 真正“走出去”，设计总承包实现不 搞工程，搞设计的专搞设计，设计院 的实施者，其工作体制是要与项目 了，承包工程中最易体现价值的部 只管画图纸，施工单位照图纸施工， 的要求相对接的，做不到这一点，就 分——设备材料带不出去，效益自 界限分明，互不越雷池一步。这样一 难以在国际竞争中立足。 然难以体现。为此，有关主管部门 种状况近年来虽有所改变，但并未 再次是运作方式。直到目前，大 提出了以咨询设计为龙头，带动承 有根本性的变化，长期的隔阂使得 多数企业对于以流程为主导、以项 包工程发展的工作思路。但到目前 双方互不了解。让设计单位牵头做 目管理为实施形式的现代企业运作 为止，这个战略思路的实施效果不 总包项目，一旦进入工程实施的管 模式尚属隔岸观火，还是固守在金 明显。原因何在?有人认为，是信息 理领域，便手足无措了，“走出去”的 字塔型的管理框架之下运作项目， 不灵，拿不到项目；也有人归咎于 龙头作用也就无从谈起。 一个个生硬连接的环节使工作进程 融资方面的困难；还有人提出是人 其次是管理方式。为了改变单 不畅，笨拙的指挥调度使有限的资 才的问题。但是，是否解决了信息 纯搞设计的缺失，我们的设计咨询 源不能充分利用，粗放型的管理使 问题、融资问题、人才问题，我们的 单位也设法从经营范围和人员组合 成本控制、进度控制、质量控制成为 咨询设计企业就能真正“走出去”， 上进行调整；但从表面上解决了这 空话，而对使用现代的项目管理工 就可以承揽以设计为龙头的总包 两个问题而整个企业管理的架构不 具的陌生更加重了我们的经营负 项目呢?我认为，对大多数咨询设 作改变，照样难以承担国际工程项 担。所有的这一切都源于我们墨守 国际经济合作2004年第4期 ·19· 成规，凭着老经验办事，自以为在国 干系人，还不如不请；与关键的干 第一，国际工程公司。顾名思 内行得通的，在国外也能行得通，不 系人计较，结果是得不偿失。举例 义，国际工程公司就是可以独立承 愿拿出时间和金钱，认真去研究学 来说，有的工程公司与设计单位在 揽国际工程项目的公司，它的特点 习当代最有用的知识和经验，去改 设计费上斤斤计较，把设计费压得 主要有以下几个方面：一是拥有一