透视长城物业的改制及发展历程.pdfVIP

。文／张志 唐锷 建管分离是物业管理行业发展的大势所趋。国有 前中层以上管理职员，具有中级以上技术职称 开发商下属的物业管理企业如何顺利改制走向市场 的骨干职员和其它优秀职员所持股份已占公司 一直是许多国有物业管理企业管理者颇为关心的问题。 职员所持总股份的70％以上+长城物业职员持股 在这一问题上．深圳市长城物业管理股份有限公司 使公司职员既是企业的投资者．又是土业的服务 ：以下简称。长城物业。)进行_7有益的尝试并形成了 者，^人行为与企业命运息息相关．两者相结台 成熟的模式。 的利益机制激发了职员冉勺责任感、积极性和创造 力。职员持股馥铌后实现了内部职员控股公 长城物业改制回顾 司与集团公司的关系日原来的行政关系转变为以 1 99／年．长城物业高层从企业可持续发展角度考 股权为纽带的法人实体之间的关系．公司经营的 虑．果断作出改革产权制度的战略决策．经过一年多 独立性和自主性大大增强．公司脓利实现了4分 业经营． 的准备干1998年7月成功地实行_7职员持股改t；II． 与其它改制企业样，长城物业的改制具柏政府当喇 长城物业目1998年推行内部员工持股制度 政策规定的共性内容诸如工会社习法人持股．职员 以来， 直在对股份制跋造进行系统的研究．并 持股”四不原则(即内部职员股兀转让不交易 逐步形成了两个共识： 足职员持股制度只有在 不琳承不对外抵押)预留一定比例股份用干奖优纳 股份制柞业内实煎其优势张力才能充分发挥 才等等。同时亦具有企业自己的特点 是职员拥 二是只有建立职员股份分配动态管理机制算不 角控股极。公司职员购持股份占总股份的6188％．上 断改进这种机制．职员持股制度自身段派生的问 市公司深圳市长戒地产(集团)股份有限公司(现更 题才能得到最大程度的解决。长城物业经过长期 名为深圳市长城投资控股股份有限公司)赔持股份占 的精心筹备于2001年下半年开始中报股份制改 总股份的3812％．二是企业改制更彻底。长城物业 造方案。在这个过程中公司遇到了来自多方而 是物业管理行业最早实仁内部职员持股的公司z一． 的阻力包括高层的顾虑，内部职员的不同意见， 但与其它公司不同，持股职员全为本公司职员，可以 市场的压力．以及对改制后公司经营绩效的不可 说是企业改制更为徊底年i于长城物业严格按公司法 预见’【生=等。公司通过反复论证让职员清楚公司 人治理结构运作=是骨干职员持大股。鉴于物业管 面临的内外环境股份制改造的必要性逐步包 理企业作业层职员流动1生太等特点．长=氟物业股份分 造了改制所需的主客观条件，通过职员代表大 配原则是向管理技术骨干职员和优秀职员倾斜。目 会表决终于宄威了股份制改造干2003年6月 成为了全国首家股份制物业管理企业 司的职业经理人队伍使公司出台的每 的竞争上岗和新的薪酬 绩效评估制 一项重大决策．都是全体职员智慧的结 度，更加明确了各个岗位的责权利，激 企业改制后 晶。这样，决策付之实施时就会更具动 发了内部活力。同时，灵活的使用和聘 职员积极性的持续调动 力，更为顺畅和有效。 用人才机制，使众多有志于在物业管理 实行职员持股丰九制，把职员利益与 3继续进行与企业改制相适应和配 行业发展的优秀人才加盟到长城物业 企业利益连到起，只是企业改制迈出的 套的制度改革，实现全方位全过程的 并在公司经营管理中发挥