外部合作助力商业银行战略转型.docVIP

外部合作助力商业银行战略转型外部增长与内部有机增长是银行战略转型、业务深化和跨国扩张的两种主要模式。美国梅隆金融公司（MELLON Financial Corporation）从90年代至今能成功地完成从传统商业银行向以资产管理、投资者服务为核心业务的金融服务专业公司的转型，外部合作起着关键作用。 梅隆是美国银行业中成功完成战略转型，也是在战略转型中成功采用外部合作的典范。它所采用的模式，即围绕资产管理和投资者服务核心业务，通过外部合作形成“多家精品店”（multi-boutique），在一定程度上代表了现代银行业的一种发展模式。 战略转型驱动因素与新业务目标确立 梅隆战略转型的驱动因素主要包括,第一，美国金融市场发生了重大变化。银行信用中介功能衰退，表现为个人资产组合中存款减少，共同基金等投资资产增加；同时，公司资产中投资产品增加，融资来源中信贷占比减少，商业票据、债券和股票融资增加。第二，养老金等基金管理市场迅速发展。第三，证券投资和交易市场迅速增长。围绕证券交易提供服务的世界托管市场在此大潮推动下快速扩张。第四，随着证券投资全球化，资产管理和托管业务也跨国发展，相应地，跨国资产管理和托管业务市场也快速增长。 针对环境变化，梅隆确立了新的业务目标。 从信贷服务、商品流动相关服务向资金和资本流动相关服务转型。 梅隆的业务深化和战略转型，是与世界银行业的历史一脉相承的，经历了一个合乎逻辑的历史发展过程；其在历史发展中形成的业务组合则又是一个源于历史的逻辑结构。 世界银行业整体上经历了一个以信贷服务为基础，从商品流动相关服务，向资金流动相关服务，再向资本流动相关服务的横向深化发展过程；同时在这三个服务领域内也分别经历了产品组合的纵向、深化发展过程。在经历过几个世纪的发展之后，银行服务从最初的信贷、支付结算等传统业务，形成为目前全面、立体的金融服务产品组合。这一发展代表了银行业务深化的主线和趋势，并相应形成四大业务板块：信贷服务；商品流动相关服务；资金流动相关服务；资本流动相关服务。 在此过程中，不同的银行采取了不同的业务组合战略，使银行大致划分为几类：全能银行，涵盖全部四大业务板块，例如花旗、摩根大通；传统商业银行，从事信贷、商品流动相关服务和部分资金流动相关服务，例如大部分美国社区、区域银行；以资本流动相关服务为主的专业化银行，又可分为两大类，即投资银行和其他资本市场业务银行。梅隆正是这一类银行的典型代表。它以信贷产品为基础，从商品流动相关服务，向资金流动相关服务，再向资本流动相关服务深化和转型。 美国大部分从事投资者服务的银行，都是从传统商业银行业务起家的，证券处理等投资者服务起先只是从属于其他银行业务。然而在近十年的发展中，出现了以下变化：一些在证券服务领域内居于领先地位的银行，最典型的如州街、梅隆、纽约、布朗兄弟哈里曼、北方信托等，采取了逐步放弃其他传统银行业务、集中于投资服务的发展战略。1999年9月，梅隆彻底放弃了延用了一百多年的银行名称，改称为梅隆金融公司。随着从传统商业银行向金融服务公司转变的完成，梅隆这一名称开始成为资本市场全面金融服务机构的象征。梅隆董事长和CEO也在更名公告中称：“梅隆相信这一决定最好地确定了梅隆在新世纪中的业务发展方向和目标”。 梅隆业务战略重组的轮廓是：第一，集中于增长领域――财富管理、全球投资管理和全球投资服务。传统商业银行业务中的高端业务，如私人理财、私人银行等财富管理相关业务是盈利和增长潜力最高的业务。梅隆的目标是将这些业务发展成为优势业务，管理目标则是收入最大化。第二，对于成熟业务领域，如区域性个人银行业务、特定的商业银行业务、大公司业务等传统业务的管理目标则是通过更严格地控制成本和更有效地运作来改善收益；同时有计划地退出某些领域，将所得资本和收入转投入增长领域。第三，所有的外部合作都集中于增长领域，对成熟领域不再从事外部合作扩张。 围绕资本流动相关服务，采取“合纵、联横”战略。 “合纵”，即沿着投资链条，从交易后服务到托管，向交易中服务到交易指令执行，再进一步向交易前服务到投资决策过渡。 “联横”，即围绕资产管理和投资者服务核心业务，重组原有商业银行业务，例如外汇交易、现金管理、支付清算等；同时放弃一般传统业务，特别是与收费业务相关性不大的业务，继续保留可以交叉销售收费业务、维持公司客户关系的传统业务。主要对策则是充分利用其客户信息资源。例如，梅隆在1999年确定了50万个高端零售个人客户，作为其私人理财和基金销售对象。同样，对大公司银行这一萎缩的业务，梅隆的目标是向原有客户销售资产管理、托管、信托、咨询等高利润产品。 总体来看，梅隆的业务战略转型和重组的目标是典型的有所为、有所不为。既不