浅谈国有企业全面风险管理体系的组织结构设计.pdfVIP

． ． 工 零 Gongzu。tansu。 浅谈国有企业全面风险管理体系 声 组织结 构设计 口 文／贾晋平 郑宇婴 企业全面风险管理体系的建设是一个系统工程， 运作模式更多是由各职能部门在风险管理工作上各自 涉及企业经营管理的各个方面，将对企业现存的治理 为政，人为切断风险管理的流程，使风险管理部门难 结构、价值观、企业文化、利益格局等产生重大影响。 以获取相关信息，进而对企业整体的风险状况进行有 对于治理结构存在先天缺陷的国有企业来讲，如何在 效评估。 渐进式改革的前提下推进全面风险管理体系的组织建 就后台的运作而言，国有企业内部审计部门的工 设，无疑是企业管理部门面临的巨大挑战。本文从企 作仍然停留在财务方面的纠错查弊审计层面，缺乏风 业风险管理的实践出发，对相关问题进行了初步探讨。 险审计的相关理念；此外，国有企业特有的纪检监察 部门一般只注重事后惩戒工作，没有从企业全面风险 一 、 国有企业全面风险管理体系推进过程 管理的角度来发掘其自身的价值，这是国有企业面临 中面临的问题 的一个特殊问题。 企业全面风险管理工作是一个全流程、全员参 与的系统性工作，按照风险管理流程进行划分，可以 二、国有企业全面风险管理体系的组织结 将其分为前台、中台和后台三条风险管理防线，就国 构设计 有企业风险管理的现状而言，存在着诸多亟需解决 (一)以流程为导向对企业风险管理资源的整合 的问题。 模式。 在国有企业中，位于前台的业务发展-Q~fl普遍风 为了同国有企业的组织特点相吻合，在建立企业 险意识薄弱，相关管理人员缺乏科学的风险管理理念， 全面风险管理组织体系的过程中，要以风险管理的流 从根源上讲，这是企业风险管理文化的缺位造成的， 程为导向，对企业现有的风险管理相关职能部门进行 高层的态度决定了企业文化的基调①，国有企业的高 有效的整合，从而用较短的时间建立国有企业全面风 层对于风险管理工作的漠视无疑造就了整个企业风险 险管理的组织架构。最终形成以董事长、总经理和董 管理意识的匮乏，这在 中航油”等事件中得到集中 事会风险管理委员会为核心的风险管理权力最高机 的体现。 构；形成以风险管理部、内部审计部、纪检监查部为 就中台的运作而言，虽然很多国有企业已经设立 运作主体的风险监管、审核评价和责任追究机构；形 了风险管理部等相关部门专司风险管理工作，但是其 成企业内部风险监督机构与企业外部风险监管机构 运作并没有遵循风险管理的整合流程进行，现有的原 (即社会风险管理机关)有