第六章 培训计划制定.ppt

第六章 培训计划制定 导入案例：运通公司2008培训计划 一、员工培训规划的制定 二、教学计划的制定 三、培训课程的设计 四、企业培训资源的开发 五、企业管理人员的培训设计 六、相关表格简汇 案例分析 导入案例： 运通公司2008培训计划 培训计划的制定过程 年度培训计划的制定步骤 调查培训需求，汇总培训意见， 制定初步计划，提交审批 培训部门组织安排培训 有关部门落实培训场地、设施、交通等条件 培训部门编制培训时间表，发出通知 年度培训计划的主要内容 培训目的：补缺补差 完善提高 潜能开发 规范素养 原则：规则 标准 培训需求及其依据 培训对象的层次、类型 培训内容：主题 课程 培训时间：总时数/各课程时数 集中/分散 定期/不定期 培训地点：固定/不固定 本地/外地 培训形式：讲授 案例 实习 培训教师：内部 外聘 培训组织管理：培训部门 班级 培训考评：考勤 考核方法与成绩记录 培训预算：总额 来源 项目 年度培训计划结构 封面 目录 执行概要 主体计划 背景分析与需求调查结果分析 关键问题分析 培训目标设定 培训课程安排 行动计划 预期效果与评价方法 预算 附录 培训计划的实施过程 关于培训预算： 传统预算法：承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。这种方法简单，核算成本低，但是按此法预算的逻辑假设是∶上年度的每个支出项目均为必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有延续的必要，只是需在其中的人工和项目等成本方面有所调整而已。 缺点：? 每次开始作预算时，往往会以上年实际支出为基础，再增加一笔金额，巧妙掩饰后，作为新计划提交高层领导审批 主持审批的领导，明知预算里有“水分”，但因不能透彻了解情况，只好不问青红皂白砍掉一半再说，随后开始一个讨价还价的过程 有经验的人员有意把预算造得大大超过实际需要，以便“砍一刀”后还能满足需要，而那些老老实实者则叫苦不迭，只好明年跟着“学坏” ，鼓励下级欺骗上级 终于预算确定了下来，但几乎人人都不满意 关于培训预算： 零基预算法：先由美国德州仪器公司的彼得·菲尔于1970年提出，然后由乔治亚州政府采用，取得了很好的成效，其后广为企业界所应用。那么究竟什么是零基预算法呢？ 定义：?在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础，根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用--效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其它资源的分配是以重新排出的优先次序为基础的，而不是采取过去那种外推的办法。 零基预算法要求在编制前回答以下一些问题： 公司的目标？ 培训要达到的目标？ 各项培训课题能获得什么收益？ 这项培训是不是必要的？ 可选择的培训方案有那些？ 有没有比目前培训方案更经济、更高效的方案？ 各项培训课题的的重要次序是什么？ 从实现培训目标的角度看到底需要多少资金？ 零基预算的优势在于： 有利于管理层对整个培训活动进行全面审核，避免内部各种随意性培训费用的支出。 有利于提高主管人员计划，预算，控制与决策的水平 利于将组织的长远目标和培训目标以及要实现的培训效益三着有机的结合起来。 培训成本： 人员成本 薪水，培训者和教师的工资 管理者/督导消耗在培训上的工资 外部的培训提供者的费用 外部的顾问的费用 内部的课程审定的费用 练习生和培训者的差旅费 设备成本 培训设备 培训，建筑物和设备的折旧 管理成本 薪水/管理的工资，后备人员 电话费和邮资 办公室消费 系统和过程费用（如邮件-培训调查表） 租用的房间 材料成本 影片和磁带远程学习工具 在联系中使用的材料 书籍等 培训预算的提留 按照销售额 按照销售利润 按照员工年平均工资 按照以往培训纪录的人均天数和费用，增加或者减少 培训预算的使用 如果包括企业内部人员的费用在内： 30%内部有关人员的工资、福利及其其他费用 30%企业内部培训 30%派遣员工参加外部培训 10%作为机动 如果不包括企业内部人员的费用在内： 50%企业内部培训 40%派遣员工参加外部培训 10%作为机动 六、相关表格简汇 案例分析 南方电器公司成立于1992年，在过去的10年中，由最初总资产几百万元发展成为现在总资产为200多亿元的大型电器公司。但最近南方公司遇到了比较麻烦的问题。公司经常出现熟练工人短缺的问题。产生这个问题的原因是公司从国外引进了世界上最先进的生产设备，而且生产的产品品种也比以前更多，这些变化要求生产工人需要掌握更为先进的技术，而从人才市场上招进的员工很难在短期内符合公司的需要。 于是，公司总经理洪明要求人事部写一个对生产工人的短期培训计划，以满足公司对人力资源的需要。人事部经理王明把此事交给了张萍，张萍是由技术人员提拔上来的人事管理者，对