品质与生产管理前言现己进入活用品质知识第15个主题当中小.DOC

品質與生產管理 一、前言 　　現己進入活用品質知識第15個主題，當中小企業開始推行品質工作時，首先面對的是〝品質與生產的衝突〞，自然就開始要求〝生產品質〞（或稱〝製程品質〞），然而它是受到品質觀念、組織文化、幹部員工、方法設備等的影響，因生產較強調效率、速度，而忽略〝做對事〞和〝做好事〞的品質，所以從幹部的品質觀念開始，如何要求質的改變，本文同前先列出企業常見生產品質的問題和盲點，再列出如何做好生產管理，品質及產量可兼得，此皆為筆者工作心得，內含許多經驗哲理，歡迎各界参考指教！ 二、企業常見問題和盲點： 1.綱紀不張，亂源之始　　綱紀指生產紀律要求，如果工作場所像一堆垃圾場，有誰相信會做出好產品，因此現場管理是基本要求，要能持續做好就需要嚴謹的紀律，如 (1)廠房外觀潔淨、明亮 (2)內部動線分明、整齊一致 (3)員工服裝整潔、有精神 (4)材料、工具、冶具皆有定位 (5)機器、設備運轉順暢 (6)工作現場整齊、清潔 (7)現場呈現規律性無突發性雜音 (8)現場未見雜物、食物、飲料 (9)物流順暢，轉接順利 (10)未見製程堆積大量在製品，以上若能持續維持，產品的製造工藝（Workmanship）自然就令人滿意，反之，在一個髒亂、昏暗環境及設備時斷時續，員工無精打釆情況下，任何生產問題（含安全）都有可能發生，而且層出不窮，其原點為〝生產紀律渙散〞，乃是亂源之始，生產品質、產品品質一定做不好！ ? 2.用生產來克服設計問題，徒勞無功　　當開發時程受到擠壓，設計問題尚未解決，就會要求上線生產，並要求生產作業者〝小心作業〞或〝小心檢驗〞，挑出好的產品先行上市，這是完全錯誤的觀念，因為設計問題無法用生產性去克服，只有把負面效應擴大（因材質多、機器多、人員多，動用資源大，損失就更大！），內耗增加後又得不到客戶肯定（因仍然有設計問題在客戶端出現），最後產品被判出局，後悔也無法挽回事實，這種兩頭皆空的問題出在自己沒有正確的品質觀念，觀念偏差，決策失誤（用生產來克服設計問題）所致！其實要了解產品是否有設計問題很容易，除了各階段的產品驗證報告外，〝試產良率〞是很好的觀察指標，根據經驗若試產良率為正常大量生產良率的9成，表示試產已近成熟，只剩量產學習熟練度問題，若只有7成以下，表示尚有許多負面干擾因素，且含設計問題，因此通常研判試產是否合格可以大量生產的参考點是〝量產良率的8成〞以上，更嚴謹的說法是〝量產時不容許有一個真因不明的設計問題〞，產品經理或開發專案負責人必須嚴守此〝臨界點〞，若試產良率足夠方可量產，若不足，則應檢討改進後再行試產，請勿期望用生產來克服設計問題，不但徒勞無功，也可能全盤皆輸！ ? 3.零件問題，束手無策　　前述若〝製程問題〞是生產品質不佳，為生產單位的責任，若〝設計品質〞則為設計單位的責任，因生產和設計單位都是自己公司的人，好溝通且處理速度也快，但若發現為〝零件問題〞是供應商的責任，不同地點又不同公司，思維觀念有很大差異，兩公司只靠合約維持關係，因此碰到零件問題就束手無策，最後以〝不良零件交換〞結案，量產持續交貨，供應商依然故我不見改善，對我方造成不預期困擾，除內耗增加生產成本外，亦有可能造成客戶糾紛或訂單流失，因生產單位是零件的使用者，就要求零件驗收單位要設法攔下不良零件，但進料驗收單位人力限制不可能全檢，當然採取抽檢就存有抽樣風險（把不好的批當成好的判驗收合格），所以生產單位還是經常會收到不預期的零件品質重大事件，雖然再度要求進料驗收強調注意，其結果仍然一樣，尤其零件不良率在1000PPM（即0.1%）以下，且不良對成品又很嚴重時（含零件可靠度問題），幾乎束手無策！因不良率極低(1000PPM以下)一般抽樣找不到問題，若自我提高樣本數則驗收成本太高，偶有發現不良品而拒收，大部份的情形是另一種誤判（好批判成壞批，錯殺也），這是組織結構及方法的限制，應先打破現有處理思維，才有機會跳脫困境，打開觀念束縛開始，如進料免檢，另有取代方案，你能接受嗎？！ ? 4.出貨優先的文化　　通常中小企業較強調價格和彈性，即有價格優勢搶單，接下來就是彈性生產快速出貨，營收才是營運核心，此出貨優先的文化若已成形，相對也限制了公司持續成長，因為客戶也有高低層級，愈低下客戶愈重視價格而忽視品質，相對每張訂單量也愈少，愈高級客戶愈重視品質和服務，且同意合理利潤空間，每張訂單量也愈多，若企業欲持續成長，自然需符合較高等級客戶的要求，就不能強調速度（即出貨優先），逐漸就要調整強調品質，相對也有較大的利潤空間，假使出貨優先文化己成，就失去可調整機會，也限制了業務成長，如(1)品質單位並沒有要求停止出貨的授權 (2)當生產和品保單位對產品品質判定有爭論時，向上級廠長反應，總是以出貨大局為重之下做結論 (3)當出貨批被品保單位