企业文化管理的“四重奏”.ppt

组织行为学毛燕玲 目录 第一章 导论 第二章 个体心理与个体行为 第三章 组织承诺与个体行为 第四章 群体心理与群体行为 第五章 非正式组织及其行为 第六章 群体动力与激励理论 第七章 组织文化与组织行为 第八章 领导者与组织行为 第九章 行为的有效性 案例讨论：股票期权制的作用 股票期权制是公司将一定的股份配送或配售给经理，经理以经营企业的方式“炒股”，有的公司还规定经理在离开公司三年内不得抛售股票。 据《中国青年报》1999年12月6日的报道，北京凯建建筑工程有限公司经理和他的经营班子被配售了公司160万股期权。北京市还有另外9家国企被确定为首批经营者期股的试点，他们的董事长和经理都将配售高比例期股。 据北京市《关于对国有企业经营者实施期权激励试点的指导意见》规定， 期股激励和约束的主要对象是国企董事长和经理。经过公司出资人或董事会同意，公司高级管理人员以群体形式获配公司5%--20%的股权。其中董事长、经理的持股比例应占经营者群体持股总额的10%以上。经营者持股的出资额一般不得少于10万元。配售期股份额一般以其出资额的1一4倍确定。如任期届满，完成协议指标，再过两年后，可按届满当时的每股净资产值变现。如未完成所规定的指标，公司不仅将取消其所拥有的期股股权和收益，还将对其收入的现金作相应的扣除。 凯建公司的马经理将至少拿出现金10万元，换取40万元的企业股权额。如果他完成三年内每年150万元收益的合同指标，那么任满两年后，他至少可以得到50万元。如果未完成指标，公司将从马经理和经理层所交的本金中扣除指标差额。马经理现年收入不过2万多元，10万元本金对他不是小数。 有些企业经营者认为，5%~20%的期权配售比例偏低，希望再提高。也有一些企业经营者认为风险太大，不愿参与。据悉，原定有17家企业参加试点，结果有7家企业退出。 [问题讨论] 1. 股票期权制与承包制和年薪制相比，在激励经理方面有什么优势？ 2. 经营良好的国有企业每年产出巨额利润，而总经理每月工资只有几千元，这对总经理会不会产生不公平的感觉？ 3. 国企试行股票期权制，会不会使一般低收入员工感到不公平？ 4.为什么有的经理不愿参加期股制试点？试用期望理论加以解释。 第七章 组织文化与组织行为 //人才是本,文化是瑰 资本是船,品牌是帆// 海尔文化 许多到海尔参观的人反映：“海尔的许多口号我们都提过，很多制度我们也有，为什么在我们企业没有效果，在海尔却这么有效呢？”很多人认为：“海尔让人参观的都是“公开部分”，还有许多管理的秘密是不公开的”。其实，这是天大的误解。海尔成功的秘密就是没有秘密。它不是靠一两个管理秘诀搞管理，而是靠“管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系。这一体系运行的具体模式是“提出理念与价值观；推出代表理念与价值观的典型人物与事件；在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制”。正是最后形成的制度与机制，保证了员工对“理念与价值观”广泛接受并认同。 海尔文化 这一规律，在海尔管理的每一个方面几乎都有体现，对海尔的成功起到了至关重要的作用。 生机勃勃和创新不止的海尔文化，称为海尔人创造奇迹的强大动力。海尔文化的精神实质海尔发展的每一步都伴随着创新突破，伴随着对自我的不断否定和超越。追求卓越，永不自满，永远进取，永远创新是海尔文化的最生动体现，也是海尔精神的最生动写照。海尔文化的精神实质可以用18个词组来概括： 真诚--张瑞敏说：只要你是真正对市场、对用户真心，市场和用户就会永远忠于你。“用真诚与消费者‘心换心’；永远的责任；于细微之处感受真诚”等等无不体现着海尔“真诚到永远”的精神。 ?信誉--“信誉会在等待中丧失；用户永远是对的；卖的是信誉不是产品”等等无不体现着海尔信誉至上的精神。 服务--“心与心的零距离；把用户摆在上帝的位置；真正的竞争将来自服务；因服务而存在”是海尔服务精神最深刻的体现。 ?变化--“变则通，通则活；跟随世界经济一体化的步伐；战略转变打造核心竞争力；以变制变”均体现了海尔以变求胜的精神。 忧患--“居危思进；永远的忧患意识；永远战战兢兢，永远如履薄冰”等等无不体现着海尔时刻用危机感激励企业永远进取，永远向上。 勇气--“与狼共舞；全力打造国际化品牌；与高手对决，才能成为高手”充分体现了海尔产业报国的决心和走出国门参与世界竞争的勇气。 ?创新--张瑞敏说：“其实当你的成果受到市场欢迎的时候，就说明很快要被别人超越了，而且别人怎样超越你，你永远也不会知道。既然如此，从成果出来的那一天起，你就只有自己否定自己，再开发一个更新更好的产品，永远战战兢兢，永远如履薄冰。”因此，海尔一直将创新看作企业的灵魂。 ?人本--“赛马不相马；每个人都是一个SBU；要盘活企业，先盘活人；给