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組織理論與管理 理論應用報告－第四次作業 個案：台灣電力股份有限公司 指導老師:楊仁壽 教授 民國102年6月10日 壹、組織學習與知識管理(Ch11) 一、評估組織學習行為 組織學習是指組織從經驗中更正錯誤，藉以建立新知識與新常規的過程。會學習的組織，在成員工作與討論的過程中，會出現三項特徵: 主導行為的信念、行動策略、行為特徵。 在「主導行為的信念」中，大部份的台電人因組織文化之影響，素有任勞任怨、奉公職守之特質，因此在工作中無論因職位變更亦或公司新政策造成業務執行模糊不清時，多能積極探索與學習新資訊，使其順利完成職責。但方面，台電因屬科層式組織，講究高度服從與集權，公司亦一再宣示「制度、紀律、倫理」之重要，表現在對於議案、政策之意見表態上，常缺乏自由與有根據的選擇，礙於成文與不成文制度，使得成員有時無法完全發自內心的認同。在「行動策略」中，台電大部份的會議模式，偏向僵化制式，亦即由主管發言、發問，再由部屬報告與回應長官，少數專案式會議，因專業度較高，須與會成員討論並提供專業知識，相對減少有權者單方主導的情境，但也因為權責歸屬、形象維護等種種因素，會議中常規避衝突議題來避免自身人際資源耗損，難以探究歧見成因進而取得組織進步。在「行為特徵」中，「台電一家」為公司長久塑型之文化，另因主管擁有高度權力(如調動、升遷、考核)，組織員工易因維護自身利益與自我保護而出現習慣性防衛，因此主管與部屬不易透過團體成員的自由表達而檢視錯誤及盲點。 綜上所述，可知台電的組織學習基於體制及公司文化影響顯得較為薄弱，不易在組織運作過程中透過成員討論發現並更正其行動或心智模式之錯誤。 二、評估組織學習結果的體制化方式 組織須將學習成果體制化，作為未來行動的指引，即為「組織記憶」。台電公司的組織記憶有下列形式： 一、組織成員與社會網絡－ 台電內部力行輪調制度，因而組織成員可藉由不同部門之學習取得知識 經驗，並透過彼此交流來學習且完成任務。同仁亦常透過不同單位間之 同事相互請益業務相關事宜，例如台電於102年新推動之「RFID標籤管 理系統」，因屬新系統上線，各單位材料管料人員經由電話聯繫分享執行 經驗及解決所遇問題。此外，台電亦設有「導師制度」並訂定導師手冊(如下圖)，新進學員分派至各單位後，由導師帶領學習工作、適應環境並考核實習成果。導師須執行OJT(員工在職訓練)流程，包含設定培育目標、新進員工現狀的掌握、訂定具體的培育項目、編訂培育計畫、實施、培訓效果的評估與檢討．．．等。 二、 資料庫－ 為了推廣網路學習，台電特別建置了「台電網路學院」學習平台，提供線上課程350餘門，開放外部網際網路閱讀，使員工自主線上學習不受時 間、地點之限制，2007年全體員工平均線上課程閱讀時數達10.9小時，公司希望透過持續推廣終身學習概念，結合內外各類實體及虛擬訓練資源，形塑學習型組織來提升員工的競爭力。另外，台電亦成立知識社群，　　有鑒於能源及氣候變遷議題對公司營運的影響，台電由綜合研究所成立「CO2及氣候變遷影響相關議題探討」知識社群讀書會，結合台電公司的知識管理系統(台電智庫)工具，針對CO2及氣候變遷議題進行研究及討論。成立知識社群的主要目標，是期望藉由經驗的累積及分享，適時發現並提出CO2及氣候變遷影響公司的相關議題，供未來決策及分析時能有完善的參考資料。讀書會成立迄今，台電同仁已陸續提出具相當規模的知識及案例，公司也鼓勵同仁進入台電智庫查閱、分享和回應，希望能形成協同學習的文化，擴大知識應用的邊際效益。 三、工作流程－ 台電針對一般或專案業務設有專區儲存各項流程說明與計畫書，如品管圈活動、ISO認證．．．等文件。新上線之ERP系統亦設有專屬網站，針對不同業務提供SOP予使用者參酌學習(如下圖)。 四、產品與服務－ 產品與原料亦可為組織記憶之一種。例如台電的變壓器材料，每一具變壓器都清楚標示規格、製造公司、年月與號碼，材料採購人員可輕易由器材本身及線上登錄資料獲取過去採購模式與原則。在服務的提供方面，如配電線路搶修作業安全作業標準，作業的安排經過知識建立，亦可長久流傳於組織中。 　　由上述四項可知，台電組織學習結果的體制化方式是多樣而豐富的，組織及其成員無論是透過人際網絡、線上與實體資料庫或標準作業程序，皆能有效擷取執行業務所需資源。 三、舉例說明組織學習的型式 組織學習的分類可依學習是否改變既有心智模式，區分為單循環學習與雙循環學習。前者為了更正錯誤而在同一心智模式下反覆產生行動;後者檢視形成行動的正確性，於改變心智模式後創造不同的行為。 單循環學習普遍存在企業中，台電因環境變動小、任務單純而例行性高，過去傾向單循環學習。近年由於國內政治與經濟環境演變，消費者意識逐漸高漲，大眾參與公共政策意願提升，公司亦開始調整學