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内部创业案例研究:激活企业原始动力摘 要：通过华为，中国电信等几个案例分析，提出公司内部创业的定义，及研究意义之所在，实践公司创业的问题所在。公司创业是“大企业病”的解决良方，是二次创业的契机所在，亦是重塑企业臃肿低效组织结构，以创新和核心竞争力保持企业竞争优势的重要方式。公司创业在实践中会遇到内部研发风险，预算软约束，激励不足的问题值得注意。 关键词：公司创业 创新 实践问题 公司创业已由发达成熟的经济市场作为其加强创新竞争力，改善内部官僚机械组织结构，重塑企业核心竞争力的一种方式，逐渐被转型中的尚不完善的经济市场体制所采纳。以下几个案例，分别展示了不同所有权，不同领域范围的企业激励其内部创业的方式及目的。 1.公司创业含有和案例分析 公司创业在管理学界有不同的界定，或倾向于将公司创业看作是产生新产品新服务的新事业部构建的一系列活动，如Span，Adams，Wortman（1988）认为，企业内部成立新的专门的组织机构来产生新技术，新产品进入新市场的一系列活动。或倾向于认为重新整合企业内部资源的创新性活动，并将创新作为创业的核心。或倾向于从战略变革的视角来审视公司创业，认为创业的含义远远广于创新，企业以提高竞争力为目的的改革组织结构，优化业务流程，重新定义事业领域，重新定义企业文化等。如Hombay（2002）提出为使企业重新恢复活力，应调整企业战略，重组业务单元，在企业内部实施变革。 公司创业的概念与内创业，公司冒险，创业管理等概念有重叠交错的部分。对公司创业达成的一致看法为公司层面的，在已有企业内部为实现企业的成长和增强竞争力而实施的整合企业内部资源，调整公司战略，重塑企业文化，调整组织结构，拓展新技术新产品新服务新市场等一系列活动。 华为集团以公司创业作为其实现后向一体化战略，集中精力于核心业务能力，优化管理结构的一种手段。所谓后向一体化战略是指企业因为自身强大的产品优势，将原来外购的原材料或零件纳为自己生产过程中，通过获得供应商所有权或增强控制权来保证物资供应来源。华为内部创业体系的构建，将分销，培训，内容开发，终端设备等业务交由创业元老组建公司，向华为提供上游产品和服务。华为亦可将主要精力集中于核心业务能力上。将非核心业务外包于自己内创业公司，在工作连续性，成本控制，管理沟通等各个方面优于将业务外包于其他企业。将企业的某些业务交予内创业公司，精简优化了管理结构。 华为的一个内创业企业――港湾网络，主营业务华为路由器，数据通讯等企业网产品的代理分销商，后集中注意力于数据通讯业务，开发出自己的路由器产品，由华为的合作伙伴变为竞争对手。由此衍生出一系列对于内部创业企业与原企业关系的问题，母子公司的管控关系？有一般股权关系？会不会养狼为患，本意是培养母企业的合作伙伴，最终却变成同一竞技场的竞争对手？ 中国电信集团于2012年2月对外公布其启动内部员工创业计划，在创新业务事业部中设立创新项目孵化处，向内部员工征集与移动互联网，云计算，电子商务相关领域的创业项目和团队。每个创业团队3人起，保留职位，创业期为2年，奖励总金额2亿元人民币；首期每个团队5万到10万元。该计划初期投资金额为2亿元，以后会逐渐加大。具体流程是将创新方案递交给新项目孵化中心，经过该中心管理人员和各级领导的审批，最终评定该项目的价值等级，并以此等级来划定不同的资金数额支持。如果是普通类的，就进行采纳和归档，如果是特别有价值的，就会转而进行孵化，项目提交人将成为项目牵头人之一。中国电信内有大量人才，不论技术还是市场营销，很多与通信行业有关的创新想法，未必能够在体系内直接转化为生产力，需要跳出来先转化为生产力，再跳回来纳入到体系内，以实现事半功倍的效果。但电信此项内部员工创业计划可能遇到的问题在于项目审核周期长，资金批放慢，项目有效孵化率不明确等影响。 2.公司创业研究的必要性 大企业病是指当企业成长到一定阶段，一定规模时，会因为传统的官僚式科层制管理方式，而造成对环境调适力下降，激发企业竞争力和创新能力有限，优秀人才流失。大企业的科层制管理方式，纵向的信息沟通方式和决策控制方式制约了业务部门之间的横向联系，造成信息传递缓慢，规章制度繁冗复杂，人浮于事，效率低下。 自改革开放以来，民营企业，国有企业，外资合资企业在转型经济体制下均得到发展。民营企业的发展“拐点”凸显。民营企业生命周期可以分为创业期，成长期，稳定期，衰退期。随着市场经济的发展，民营企业已渡过了原始资本积累的一次创业阶段，进入生命周期的稳定期，此时企业无论从企业经营决策，还是内部管理都要寻求一种突破来获得新的增长点，及对环境变化的适应力，即发展到一定阶段所面临的二次创业的问题。企业在生命周期的稳定期通过开发有潜力的新产品，重新投资，