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蕴蓄中国葡萄酒业腾飞之力量(下)营销力 ――葡萄酒价值体现的突破口 中国有一句老话：“先谋后事者昌，后谋先事者亡。”营销力形成的关键在于谋略。 业内人士认为，中国目前的葡萄酒营销方式就像程咬金的三板斧：第一板斧，生产出一种或一系列产品，进行系列包装和前期广告炒作；第二板斧，寻找区域代理商，利用代理商的资源铺货上市；第三板斧，进行终端促销，或者干脆拿钱砸广告来拉动市场。显然，这三板斧的营销运作方式显得有些笨拙。 在渠道上，很多葡萄酒厂家采取买断商场的做法，通过在一个商场的垄断，排挤其它品牌的进入。但是，没有任何一个企业能够买断所有的卖场，反而使营销成本大大提高。在市场上，葡萄酒企业对代理商依赖过多，远离市场，也缺乏对于代理商的制导能力。由于市场中间环节过多，厂家的系列政策亦不能彻底落实，市场的整合更难以完成。并且，代理商往往拥兵自重，向厂家索要种种条件，甚至搅乱市场。在促销上，对广告迷信，或投入巨额资金与人力进行终端促销，最终使得整个行业的市场成本居高不下……为了改变这种现象，我们认为，必须构筑符合于市场规律的营销力。 “王朝”酒有一段时间的情况是经销商不赚钱，厂家出补助，价格倒挂。经过谋略，“王朝”决定反其道而行之，实行“价格保证金制”。经销商要向“王朝”公司交纳价格保证金，公司取消对经销商的返利政策，对市场零售价进行严格管理，顺价销售。如违反公司规定，则扣掉保证金。一个月后，各经销商价格全部顺价到位，“王朝”葡萄酒照样畅销。 世纪跨越之时，“王朝”主动出击市场，在以前的基础上巩固华东、恢复华南、发展中原、开发西南和“三北”；又在此基础上，确定了以华东为龙头，以“三北”为龙尾，龙头带动龙尾的营销战略。 实事求是，稳扎稳打，具体问题具体分析，这是王朝公司构筑营销力的一贯原则。在西南及“三北”地区进行市场扩张时，强调不在量大小而看相对值和市场占有率，从而避免了抓大放小的弊端，以全面推进的作业方式，千方百计地扩大了市场占有率。在中小城市及县镇一级市场则发展直接或间接代理商，取得了显著成效。 选准目标市场，进行特色产品创新，有针对性地进行产品开发，保证产品决策的科学性和正确性，是“王朝”构筑营销力的又一举措。细分市场层次，把产品定位在“高档次、高质量、高服务”上，王朝公司凭借合乎市场规律的战略实践，以科学的市场观加强营销力，使王朝葡萄酒在国内干型葡萄酒市场占有了50%的份额，并连续５年荣获同类产品销量第一名的殊荣。 整合力 ――资本与品牌融合的魔术 在新世纪，“长城”的“三国统一”引起了业内的普遍关注。“长城”的整合首先是以资本为纽带来进行的。在完成股权的整合后，“长城”又加紧了品牌及市场的整合。其实，品牌整合也是葡萄酒业整合的突破口。在长城之外，很多葡萄酒企业已经将品牌整合作为新的竞争法宝。目前，整个行业的品牌整合序幕已徐徐开启，但这与行业整合力的提升还有一定的距离。 品牌整合重点在于重新塑造自己的品牌理念。随着洋酒的大举进入，以及行业新标准的推行，整个行业的竞争必将升级。在新的竞争中，品牌的作用越来越关键。品牌整合的策略就是品牌的并购与联合。中国的葡萄酒企业普遍比较小，无法与国外品牌抗衡，同时，品牌的分散也使行业更加混乱。进行品牌并购，对于企业整体实力的增强，扩展品牌涵盖面，有着不可忽视的作用。张裕与卡斯特的结盟，就是使张裕品牌提升的一个策略。 同时，区域化与特色化也将成为品牌整合的要素。实行区域化、特色化，构筑吸引中国消费群体的品牌，是我们抵御洋酒进攻的有效策略。目前，各区域性品牌也纷纷崛起，如新疆的新天、西南之云南红、西北之宁夏王、东北之长白山等，这无疑丰富了中国葡萄酒市场的内涵。 竞争力 ――葡萄酒业企业内力和外力的集合 进入2004年，我国对进口葡萄酒的关税下调到14%，一直成为洋葡萄酒进入中国市场阻力之一的价格问题，将随之而消除，国酒与洋酒的竞争在所难免。那么，国产葡萄酒如何与洋葡萄酒相抗衡呢？窃以为，我们的“重火力武器”就是铸造企业和行业的竞争力。 企业竞争力是企业其他力的转换。竞争力源于企业内部的制度创新、技术创新、产品质量保证、生产经营等诸多因素的整合，而发力在市场竞争之中。形成竞争力的诸多因素中，质量管理是最关键的因素。那么，如何进行产品的质量管理呢？王朝公司依靠的就是质量管理六字诀（人、诚、法、技、研、检）。 人，就是以人为本人是企业发展的最重要的生产要素，王朝公司从建厂的第一天起就把尊重知识和人才开发当作王朝公司生死存亡的大事来抓。采取举办培训班，把人才送到科研单位、大专院校、国外深造等形式使“王朝”提高了全员的技术素质,形成一批重质量、懂技术的骨干力量。 诚，就是以诚立世古人说：人无信不立，国无