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鲜切水果电商果酷如何以十万投入谋划过亿生意 ？ “鲜切水果电商的问题是怎么把偏传统的 业快速规模化 ，每年六月份都会有很多人在做 ，但是到冬 天基本上就倒闭了。” 　　虽然鲜切水果是个不断有玩家倒下的领域 ，果酷却为数不多地坚持到了现在。这家从最初十万 投入做到千万收入的垂直电商 ，目前的客户半数来自腾讯、优酷、搜狐等互联网企业 ，北京地区日 配送水果份数达到一万的量级 ，但创始人贾冉说 ，想要规模化 ，做到亿级收入 ，还是很让人头疼的 。 三年前 ，国内的鲜切水果领域还处于萌芽状态 ，而国外Ready Pac 7亿美金的年销售额则让人感受 到巨大的潜力和机会。果酷网就是在那一年成立的。2010年6月开始做果酷网后 ，贾冉自己投入了 十万元资金 ，一个人边写代码搭建电商网站 ，边买设备研究鲜切水果的技术。当时果酷只有三个送 货师傅 ，由于面向C端客户 ，所以订单来得很不确定 ，每个师傅基本处于坐等用户下单 ，随时接单 骑车出发满北京送货的状态。 这样的状态持续了三个多月 ，到冬天的时候 ，果酷剩下的可用资金只有不到一万。冬季又是水果成 本高、需求低的时节 ，公司摇摇欲坠。经历阵痛以后 ，果酷决定转型 ，将消费对象从C端转向B端。 决定转型后 ，团队快速反应 ，一个礼拜内快速谈成一笔企业订单 ，有了资金回流这才把公司拉回来 ，也才有了后来的成功转型。 提起做C端 ，贾冉至今觉得这块服务太难 ：“你知道C端是特别累的一个活 ，对服务的要求、品质的 控制、配送时间、产品都有要求。除非你有几千万够烧的 ，烧完钱都不一定能盈利。”他说道。 因为之前在一淘工作过的背景 ，贾冉对互联网企业内部比较了解 ，也有认识的人脉促成商务上的 合作 ，果酷开始在B端模式上尝到甜头。现在 ，果酷固定每天从水果产地拿货 ，运输到自有的食品 工厂经过二十多位工人的分级、清洗、去皮、切分、浸泡、包装等步骤 ，最后送往企业。 做企业的生意 ，最大的好处就是需求确定、成本可控 ，很长一段时间内水果的采购数量、配送线路 、分发方式都可以交给后台的ERP系统来全程控制。而企业也乐见这样的服务 ，和以前相同的价格 ，员工吃到的不再是一整个梨或苹果 ，而是搭配好的多种水果拼盘。 由于出身互联网数据分析 ，果酷的运营中也就多了不少技术的影子。“大家觉得鲜切水果没什么技术 含量嘛 ，切吧切吧就能送了。但其实做起来你发现不是那么简单的事——要从后端采购 ，到控制 损耗、人员的分配、加工中心的分配、配送路线的选择、产品搭配一起考虑。”贾冉说。 所以果酷将一切线下的采购数据都结构化 ，并定期去大批发市场做市场调查 ，掌握水果目前的一个 趋势。贾冉打了个比方 ，比如具体到今天应该怎么搭配水果?系统可以综合这三年的采购数据来分 析市场价格的整体趋势 ，知道今天哪种水果的价格是最低的、哪种是当季口感最好的等等 ，多个维 度综合在一起考虑 ，确保成本可控。 　　贾冉承认 ，其实鲜切水果最终关键的核心竞争力就是对后端成本的把控能力。零售的毛利很低 ，只有靠零售后端的控制、系统的研发能力以及数据利用能力来扩大盈利空间。比如对损耗的控制 ，如果一天几十斤水果扔掉两个烂橘子无所谓 ，但是如果一天两吨的水果 ，扔掉的橘子加起来就是 两箱 ，这些损耗的控制才是降低成本的关键。 虽然目前依托B端带来的生意让果酷能维持10%— 15%左右的净利 ，有了持续生存的空间 ，但和C端 模式的快速销售节奏相比 ，B端的短板就显现出来了。贾冉说 ，企业是很理性的客户 ，基本上每谈成 一个企业至少要经历一个月 ，缺点就是慢 ，而目前果酷的销售团队只有五人 ，没有办法快速扩大 规模。 为了解决规模化的问题 ，贾冉想到的方案是通过小成本加盟、打果酷的统一品牌来扩大规模。果酷 为加盟者提供后端的技术和水果的供应 ，加盟者则负责解决和B端谈判建立销售关系的问题。就像 当初自己小成本创业一样 ，果酷觉得想要小成本创业的人是自己希望的加盟伙伴 ，因为能为他们带 去的保障收入大概就在十几、二十万一年。至于如何吸引大家信服这个品牌?他打算在北京的各大商 圈都先建立一个示范型的加盟商 ，复制以往果酷的成熟经验 ，先把商圈内的大客户都谈下来 ，做到 区域化。 而提及竞争者 ，其实生鲜电商中已经不乏巨头玩家 ，比如顺丰优选 ，比如京东。但从产业链上来说 ，贾冉觉得果酷一类的鲜切水果服务并非巨头们的竞争者 ，他们提供鲜切水果服务 ，其实是和大而 全的生鲜电商相互补充的。至于同类竞争对手 ，大家都想做大 ，但果酷的经验是 ：单靠一家企业的 力量很难扩大市场规模 ，只有通过加盟形式或者客户资源互换方面的合作 ，才有可能做到十亿的市 场规