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正在流失比亚迪工程师们初入比亚迪坪山基地，满眼望去全是比亚迪汽车，F3、F0、S6等自主车型密密麻麻地停在路旁。 “买自家的车公司每月会给1000多元油补，所以大家都愿意买自产车。”小李顶着大太阳和同事站在一辆白色F6试验车壳前，边工作边漫不经心地和《投资者报》记者闲聊着。 小李大学毕业直接进入比亚迪，工作已经快三年，小李和他的同事同属于比亚迪“万名工程师”团队的成员。王传福（比亚迪董事长）视他们为公司真正的“主要资产”，他曾经向媒体抱怨说，比亚迪所拥有的15000名工程师团队这笔资产在财务上却体现不出来。 而王传福所称的这笔“资产”，大多数是由比亚迪亲手培育出来。他曾向外界表示，他不迷信海归专家，也不喜欢请“空降兵”，他更喜欢用自己培养的大学生。 但在比亚迪工作了八年的工程师林齐（化名）看来，“这只是王传福节约成本的一种方式。大学生比起有工作经验的人，薪酬低很多。” “隐形财富” 王传福在2009年比亚迪中期业务发布会上的发言印证了林齐的看法。 在这场发布会上，王传福阐述了比亚迪“301”人才战略，“就是以300%的工程师人数换取1%的领先，实际上不可能仅仅领先1%。我们把这些精英绑在一起，以300%的数量与竞争对手对抗，能不领先吗？” 在这套理念的指导下，从1998年，比亚迪整体规模才二三千人的时候，就开始招应届生进行培养。即使在汽车销售业务大幅下滑的2010年，比亚迪依然按计划招聘了600多名大学应届毕业生。 “对于刚毕业的大学生，比亚迪确实还算是不错的选择”，林齐说，“公司放手给你干，不会给你限制太多。主观能动性强的，会收获很多。” 林齐介绍说，如果在国企或者是外企，汽车相关专业的毕业生至少得一年以后才能真正接触车，但在比亚迪有足够多的机会让你接触到核心技术。 同时，比亚迪还建立较为成熟的导师制度。“刚到部门实习的时候，有导师带。导师一般都是项目经理或者比较有经验的同事，他们会安排一些任务让你做，做得过程中适当地给些指导，定期再沟通下。”2009年从北京理工大学车辆工程专业毕业后直接进入比亚迪的胜男向《投资者报》记者介绍道。 林齐对导师制度也颇为认可。另外，比亚迪也会为工程师创造学习世界先进技术的机会。在2010年收购日本模具制造企业后，比亚迪将日本模具厂的老工程师请到比亚迪，同时也将比亚迪的年轻工程师送到模具厂，以便让年轻的工程师掌握日本模具制造精细化的秘诀。 而比亚迪逆向研发的模式，也让这些大学生受益匪浅。除此之外，比亚迪还实施了多项激励政策，比如“养鱼政策”。即将研究院视为一个池塘，很多技术在这里研发，研发成果如果可以产业化，就可以成立事业部建工程把这个产品推出去。 在一系列措施的推动下，比亚迪培育出来的工程师团队也开始受到关注。独立车评人贺球辉认为，比亚迪为中国汽车工业提供了一个培养和锻炼基层汽车工程师的机会和场所。在他看来，比亚迪还算重视研发的企业，即便是逆向研发也锻炼了汽车新人，使他们具有了一定的研发经验和能力。 贺球辉表示，“虽在高端人才方面可能建树不多，但至少为国内汽车业培养了不少储备人才。这些人从比亚迪源源不断流入其他车企，为汽车工业的壮大做了铺垫工作。” “财富”流失 林齐虽然对比亚迪一直心怀感激，但他还是动了离开的念头。 从去年至今，林齐所在部门的工程师已走了近一半，而在去年之前，林齐称人员一直很稳定，离职率不到5%。一直被林齐视为“精神领袖”的核心人物也于去年离职，林齐称，“走了也就没什么怀念的。” 这并非个案。在比亚迪内部，早就流传着“IT是华为培训基地、汽车则是合资品牌的培训基地”的说法，王传福培育出来的“隐形财富”，正面临大量流失。 谈及令他产生离开念头的原因，林齐首先提到了待遇问题，他说，比亚迪研发人员的待遇与其它车企相比原本就不具备竞争力。“市场持续恶化下去，公司资金吃紧，员工自然不好受，最后要么被辞要么离开。” 从2010年，比亚迪进入三年“调整期”开始，已先后几次实行减薪政策。“除收入减少外，也让我们感觉到不被重视，每次公司出现危机都从员工工资上想办法。”一名在十五事业部汽车电子研究所工作的工程师向《投资者报》记者抱怨。 “连减薪通知单都不具有人情味，理所当然的感觉，好像我们就应该为此次减薪承认责任。”这名工程师很不满。 除此之外，几乎所有人都提到了“内部管理混乱”的问题。“他(王传福)的方向是对的，他相当于一个做事业的父亲，但是缺少一个打理家庭的贤妻良母。”林齐如此形容公司内部的现状。 “公司的管理完全跟不上公司的规模。虽然进入汽车业这么多年了，但内部管理其实还是在用代工的老一套，行政命令式、准军事化、不容异议。”上述工程师总结到。 而在人力资源部任职已5年的赵洁（化名）看来，外部