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资金管理网:让黑天鹅不再飞来 当“财富管理”渐渐为中国人所耳熟能详时，“资金管理”也开始崭露头角。既非金融专业出身，又无海外从业背景的高杰从中嗅到了商机。 发现资金管理的初耕地 “大部分人在追逐富人的时候，我们选择追逐大财团。”作为资金管理网的创始人兼CEO，高杰把目光聚焦在集团企业的资金管理上，搭建平台传递国际先进的资金管理理念。 “犹如两脚圆规，我们一脚踏在企业内部的资金管理，而另外一端则介入到资本市场的运作。” 企业的财务部，各金融机构以及各研究所、银监会都是资金管理网面对的用户。为它们提供国际上先进的资金管理资讯，防止利汇率风险所带来的黑天鹅事件（小概率事件），是高杰创业的初衷。 这个想法早在其2000年进入英国咨询公司Marcus Evans工作后就已产生。当时，他负责财经领域高层管理培训推广的工作，“财务外包服务”和“共享服务中心”两个舶来词的频频出现，加深了高杰对于财务集中化管理的认识。 他发现，国外的一些先进企业已经把流程管理标准化、附加值又不高的环节外包给第三方运作。通常都是集团将内部各公司的财务、流程控制（“流程内控”）、行政等职能汇集于独立运作的共享服务中心，进行集团内部的集中化统一管理。在共享服务中心运营到极致时，一些票据输入，基本数据分析之类的工作就完全交给第三方去完成。 “这样的管理架构，使得更具附加值的资金管理有集中的可能，可以有效地达到掌控风险，优化资金效率的目标。”高杰说，当时世界五百强企业基本都在运用这些管理流程。 与之相反，中国的大部分集团企业还处于方镇割据的局面，对资金进行全面管理的理念十分淡薄，仅限于在会计条线下进行收支付结算和跑银行贷款，而对于利汇率和大宗商品的剧烈波动可能给企业生命线带来的风险毫无防范能力。 但是企业敞口风险的产生是订单签订的一刹那，如果一切仅仅在要付款的当口进行管理无疑就被动了，需要到业务前端去管理资金。对于在中国这样长期被利汇率管制的国家里成长起来的企业集团，财务管理的重心将向资金效能和风险控制转移。 “国内企业与国际先进管理水平的差距至少有10~15年，中国的企业早晚要迎头赶上。”高杰判断：财务的集中化管理将是不可逆转的一个趋势。搭建起专业管理者这样的平台，他认为能够填补国内资金管理领域的空白。 中国需要什么样的资金管理？ 理想很美，但要在中国首创资金管理的平台，在当时看来几乎不可能。“因为这不是简单的集中化管理，而是集团企业从财务的整体框架到各级别职责细分的重整，将撬动的是整个集团内部管理的中杼神经。”这对于资金管理手段偏传统的中国集团企业而言，接受起来并非易事。 怀揣创业热情，高杰决定一步一步从基础做起。他先创办了上海亚桥咨询公司，专门对集团财务管理集中化进行研究。2003年底开始专注于其中的资金管理，整个知识体系和实践经验的积累花了4年多的时间。 2004年，得到几位世界五百强企业司库（企业资金管理的负责人,主要负责外部融资、风险管控、现金和流动性管理等）的支持，他发起了中国资金管理者沙龙(简称CTS)，汇集了中国企业的资金管理高层，“把中国最牛的资金管理人聚集起来，组织成一个封闭式的学术研究和论坛机构。”从那时起，包括惠普、西门子、英特尔、中化集团在内的企业资金管理人纷纷成为沙龙的委员会成员。与其他沙龙组织不同的是，该组织8年来坚持以非营利的协会形式运作。对此，高杰的考虑是：“沙龙主要探讨的是CTS共同研究集团资金管理框架体系、复杂金融环境下（如浮动利汇率的环境下）的操作方法和工具，非盈利的运作有利于资金管理人学习先进的理念。” 一系列的努力，终于让高杰迎来了重要的时机。2005年中国汇率改革正式开始，在与国际接轨的金融市场下，中国企业走进了一个更加复杂的金融环境，这也引发了部分大型集团企业由于资金管理失当而产生巨额亏损。东航、中航等大型国企在套期保值的漩涡中陷入巨额损失的惨状，让高杰更坚定了把先进的资金管理理念传递给中国企业的决心。 2005年，高杰开始架设中国资金管理网，将线下的活动和线上贯通起来。最初的雏形只是为了便于在线上的交流和探讨。但随着概念的清晰和深入，现金管理、风险控制、外汇管理、融资投资、政策解析、财税专区、金融数据等栏目开始出现，与企业资金管理人职责进行了细化匹配。 开疆扩土 虽然资金管理市场在中国还处于起步阶段，但是市场潜力不容小觑。据2006年的一份权威调查报告显示，中国的集团企业（年销售额和注册资本都不少于5亿人民币）大约是1800家左右，按照企业资金管理人员数的配比，这也就意味着，从事集团资金管理相关工作的人群就有30~50万人。 “截止2011年底，中国资金管理网注册用户超过7万，多为企业财务和资金管理相关