第三章 工作分析和职务设计.ppt

第一节 工作分析概述 一 、工作分析的含义： 对一特定工作作出明确的规定，并确定完成这一工作需要什么样的行为的过程。一是工作描述，二是工作说明书 三、工作分析的程序 信息分析 第二节 工作分析信息的收集方法 一、资料分析法 岗位责任制 作业统计 人事档案 二、观察法 三、采访法 四、问卷调查法 一般工作分析问卷 指定工作分析问卷 管理职位描述问卷调查法 MPDQ（Management Position Description Questionnaire） 为管理人员专门设计的工作分析问卷 分析13个维度，208个工作要素 （1）产品、市场和财务与战略计划 （2）与组织其他部门和人事管理工作的协调 （3）内部业务的控制 （4）产品和服务责任 （5）公共关系与客户关系 （6）高层次的咨询指导 （7）行动的自主性 （8）财务审批权 （9）雇员服务 （10）监督 （11）复杂性和压力 （12）重要财务责任 （13）广泛的人事责任 MPDQ最适合的用途 提供管理培训依据 工作评价 决定工作的工资等级和奖金 五、工作实践法 工作实践是指工作分析者通过直接参与一项工作，从而深入细致地体验、了解分析工作的特点和要求。 六、典型事例法 由职务分析专家向一些对职务各方面情况比较了解的人员进行调查，要求他们描述该职务半年到一年内能观察到并能反映其绩效好坏的一系列事件来获得工作信息，从而达到分析目的的方法。 七、工作日记法 为了了解员工实际工作内容、责任、权利、人际关系及工作负荷，而要求员工坚持记工作日记，然后经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种职务信息获取方法。 第三节 工作描述与工作说明书编号 一、工作描述的概念 具体说明了一工作的物质特点和环境特点 工作描述主要包括以下几个方面： 工作名称 工作内容 工作条件 工作社会环境 聘用条件 二、工作说明书概念 说明担任一职务的人员必须具备的生理和心理要求 。 主要包括： 1．一般要求：包括年龄、性别、学历、工作经验等。 2．生理要求：包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等。 3．心理要求：指从该项工作所需的心理性要求，包括事业心、观察力、记忆力、理解力、学习能力、解决问题能力、创造性、数字计算能力、语言能力、决策能力、交际能力性格、气质、兴趣、爱好、态度、事业心、工作投入程度、合作性、领导能力等。 三、工作说明书的编写原则 统一规范 清晰具体 指明范围共同参与 案例： 一名机床操作工把大量的液体洒在机床周围的地板上。车间主任叫操作工把洒掉的液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，便找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，理由也是工作说明书里没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。 * 　 　 一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。 [故事] 启示？ [分析]　 　　管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯皮等不良现象。如果公司象一个庞大的机器，那么每个员工就是一个个零件，只有他们爱岗敬业，公司的机器才能得以良性运转。公司是发展的，管理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调整。否则，队伍中就会出现“不拉马的士兵”。如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是工资的损失，而且会导致其他人员的心理不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。 案例： 顾客找销售部门退货，销售部门认为是技术问题应找技术部门，技术部门认为是设计问题应找设计部门，设计部门认为是采购材料不符合设计要求，采购部门认为信息部门提供市场信息不可靠…… 最终受到伤害的不仅是消费者……，还有企业自己！！ 在我们身边经常发生这样的事： 人们为什么抱怨：“干多干少一个样，干好干坏一个样”？ 人们为什么抱怨：“大材小用，小材大用”？ 当你去公司报到上班时，公司主管了解到你是学管理的，把你当成“救火员”使用，你会有何感