高职高专教师绩效评估制度失真研究.docVIP

高职高专教师绩效评估制度失真研究教师绩效评估是一个客观的过程，是对每一位教职员工的工作业绩的完成数量与质量进行考核的过程，需要由具体的数值来说话。对每一位教职员工来讲，由于工作性质各不相同，有些要素无法实现量化考核，像工作态度、教学质量等要素很难量化准确，因此，对于高等学校来说，如何建立科学、合理、高效的绩效考评体系已显得不可或缺。教师绩效评估是学校管理制度中最重要的制度之一。它的好坏，决定一个学校整体教学质量和水平。然而，学校的绩效评估制度是通过移植企业的绩效评估而来的。但是，企业和学校是两种完全不同的组织，它们的制度结构和所处制度环境不完全相同。大部分企业产权清晰，背后是竞争性市场；而学校是公有产权，背后是非竞争性准政治市场。不同制度移植后不可避免地出现不适性问题。 一、现行体制制约绩效评估 绩效评估理论认为，绩效评估指标体系设计必须符合组织的发展目标，才能改善员工的绩效．增强其工作技能．促进组织的发展；这就要求根据自己的不同发展阶段不同时期的目标及具体的客观现实有针对性地设计绩效评估指标体系。然而我国许多高校做不到这一点。高校的财政、人事、运营机制受到行政权力干预太多，没有更多的自主权。这就限制了学校的自主办学权力，因此制定出来的绩效考核指标无异于空中楼阁，没有多大用处。即使考核指标制定出来了，这样的指标能否得到认同也是个问题。组织成员不认可的绩效考核要贯彻执行，其难度之大，效果之差可想而知。因而，行政部门对学校控制过严，过多。学校就会产生惰性，不会花时间、精力去研究自己的发展目标，最终会由于不切合每个学校的实际而在执行中“变形”或“流产”。 现行的教育管理模式是教育主管掌握着教育财政费用管理分配权，高校的运营费用由财政拨款，学校没有财政自主权，教师开支则由财政拨款，实行收支两条线。如果分配规则是按照学校效益大小来分配，效益越好，获得的资金越多，则会对校长形成一定激励，使之为提高学校的效益进而重视教师绩效评估。然而，现实是：(1)教育财政管理、分配的“人治”色彩相当浓厚，很大程度上取决于领导者的意志；(2)出于公平及促进效益差学校的发展之考虑，在现有教育财政费用总量不变的情况下，资金分配并不是按效益的好坏来分配。 绩效评估要真正有效，其结果应与人事制度结合在一起运用；如果绩效评估结果不能切实地成为教师进一步培养、发展或淘汰的途径，那么，绩效评估的激励、竞争和行为引导的作用会变得徒有其名，教师也会失去对它的信赖。但是，现行有关高校教师的人事制度与绩效评估结果没有有效衔接。按照规定．高校教师的人事权完全掌握在上一级人事行政管理部门手中。教师是参照公务员制度进行管理的，即教师的聘用、管理、辞退等的最终决定权均是人事部门的职权范围，学校没有这方面的权力。正所谓“管人的，不用人；用人的，不管人”。这种情况下，学校要将绩效评估结果与用人挂钩将碰上成本很高的问题。 二、政策缺乏制约机制 现行的领导体制是实行书记领导下的校长负责制。校长按有关规定行使职责、履行职责，并代表政府承担管理学校的全部责任。校长对学校的各项工作．包括教学、科研、行政管理等，全面负责。如有权按章程自主管理学校，有权组织实施教育教学活动，有权聘任教师及其他教育人员，有权管理本校的设施和经费，等等。尽管法律法规要求实行校长负责制的学校应该建立健全教职工代表大会制度。但从实际运行来看，由于没有具体的相关制度约束，教代会并没有起到对学校工作实行民主管理、民主监督、充分发挥教职工主人翁的作用。评估过程是评估者与被评估者的互动，需要双方的相互信任和配合，没有被评估者的配合，绩效评估不可能真正发挥作用。 在没有约束机制情况下，校长缺乏对绩效评估制度的需求。“对新制度的需求都起源于对现有制度安排下无法获得自身利益的更大规模的增加而产生的”，即制度变迁的动力是“新的制度比现有制度带来更大的利益”。因为校长负责制缺乏配套约束机制。实行绩效评估制度并没有给校长带来更大的利益，所以他没有推行这项制度的积极性。新制度经济学认为，预期收益、市场规模和技术特征是引发制度及制度变迁需求的主要因素。其中，影响校长对绩效评估制度需求的，主要是预期收益。一般来讲，学校效益提高可能使校长获得升职或者更高的收入。但是，绩效评估的引入也给校长带来风险，如：(1)耗费精力、时间；(2)引发人际关系摩擦；(3)教师反对，可能失去职位。现实的情况表明，高校校长获得升职的可能性不大，更多的是保持现有职位；因现行的薪酬政策的限制，校长的薪资一般比较固定，不会因学校效益的提高而获得更高的收入。同时在执行教育主管部门制定的规章制度过程中，因缺乏相应的监督机制，加上信息不对称，就会产生委托代理问题，校长通常能够采取机会主义行为。 三、两种体制的冲突 传统教育体制的非