公司层级策略：水平整合、垂直整合及策略性委外.pptVIP

百度文库专用 * * 百度文库专用 公司層級策略：水平整合、垂直整合與策略性委外 指 導 教 授：翁 望 回 博 士 第12組 成 員： 巫靜宜 賴茵妮 黃詩雅 百度文库专用 報告大綱 公司層級策略定位 企業整合的動機 企業整合方式目的 水平整合 個案:惠普的併購 垂直整合 策略性委外 創造企業優勢 企業策略三角關係 策略資源帶 個案:水銀度量公司 結論 參考文獻 百度文库专用 公司層級策略定位 1 定義組織的使命與目標 2 3 4 5 決定組織的事業涵蓋範圍 在不同事業單位間進行資源配置 制定與執行涵蓋眾多事業部的策略 確保公司層級策略與事業層級策略能和獲利能力和利潤成長最大化目標一致 百度文库专用 企業整合的動機 企業整合動機 與業務夥伙聯合經營或資源互補 相互保證 相互投資 提高市佔率、獲得經濟規模 強化競爭 優勢 提高企業 聲勢 稅賦 多角化經營 百度文库专用 企業整合方式目的 ★水平整合★ 1.擴大產品與市場規模 2.強化市場競爭 3.快速取得生產設備 ★垂直整合★ 向上(後向整合) 1.取得供應商的專業技術 2.擴大差異化 向下(前向整合) 1.提升產品差異能力 2.取得配銷通路 3.取得市場資訊 4.提高價格 ★策略性委外★ 1.強化經營模式 2.專注於某一活動上的技能和知識 3.非核心或非策略活動交由獨立專門公司執行 百度文库专用 水平整合-1 生產和銷售相同或相似產品、或經營相似業務、提供相同勞務企業間的合併以求規模經濟 方式: 收購 ex：惠普 vs. 康柏 合併 ex：花旗銀行 vs. 旅行家集團 優點: 降低成本結構 增加產本差異化 複製經營模式 降低產業內競爭 增加對供應商和買主的議價能力 百度文库专用 可能發生的問題: 二家企業文化的差異 被併購公司管理人員的流失 付出過高的收購費用 反托拉斯法的限制 水平整合-2 許多資料顯示，大部份的併購並未創造價值，結果是摧毀價值 百度文库专用 案例:惠普的併購 預期併購Compaq的效益 併購Compaq後實際結果 節省生產成本 擴張市場規模 併購新PC部門將貢獻 25%銷售額及10%利潤 併購後將提供顧客更好 的服務 改造惠普企業文化、現有產品線及銷售策略 併購後營業額下降10%~15%，預估3~5年才能回到原來水準 併購後市場成長率衰退88.96%，對手戴爾市場成長率成長24.19% 個人PC市場已無法明顯擴張，無法解決低邊際利潤事業 消費者對於二家公司因合併後取消部份生產線，擔心影響產品售後服務轉而向其他公司購買 二家公司企業文化差異太大，康柏著重技術服務，與惠普所希望發展服務事業方向大不同 百度文库专用 惠普併購失敗的原因: 惠普併購康柏時，個人PC產業開始由高成長轉入低成長。因此，併購案弊多於利，讓惠普有限的資源無法用在效率最高的領域。 費奧麗娜當時並未仔細考慮惠普的未來與時勢的配合，導致藍圖不夠清晰，讓惠普的定位也整個走向，變得不進不退。 併購應從經營策略與策略併購者的觀點，做出慎重而明快的併購決策，費奧麗娜未獲得惠普高層決策委員會全數的支持，反而造成此併購案負面評價高於併購所帶出的效益。 百度文库专用 垂直整合-1 整合在生產過程中從事原料生產到最終產品間具有產銷上下游關係的企業 從原物料到顧客之附加價值鏈的主要階段: 舉例: 個人電腦產業從原料到顧客的附加價值鏈 百度文库专用 垂直整合-2 優點: 整合經濟效益 跨入技術領域 確保供需無虞 抵銷議價力量及 投入成本扭曲 增加差異化能力 提高進入與移動障礙 整體投資報酬提高 防範封鎖 缺點: 克服移動障礙的成本 拉高營運槓桿 彼此影響 整體退出障礙更高 垂直整合資金要求 對外關係遭封鎖 維持均衡問題 失去挑戰成長的動力 管理要求殊異 百度文库专用 完全整合與錐形整合-1 完全整合: 在生產過程中製造所有必須的投入，或透過自己的運作來處理所有產生。 錐形整合: 除自有供應商外，公司也向獨立供應商購買部份所需的投入，或除自己所有的銷售點外也透過獨立外部銷售點來處理產出。 百度文库专用 完全整合與錐形整合-2 百度文库专用 錐形整合的優勢 整合的成本 整合的效益 降低固定成本 風險移轉給外部獨立 供應商 保有內部單位產能 整合成本 對供應商及客戶構成 約束力量 保有議價能力 確保貨源供應 了解上下游產業營運 成本 整