深化管理架构扁平化.docxVIP

山东裕升置业有限公司管理架构扁平化深思考自四大中心管理架构重组以来，各中心职能定位、协调配合已初见成效，项目总经理责任制已得到基本落实执行，为进一步推进扁平化管理、理顺业务流程、提振激励体系效能提供了基础。结合2014年公司面临到前所未有的市场冲击、人才梯队建设短板、管理机动性差等紧急性问题，需进一步明确项目总经理责任制的“权责利”统一问题，推进管理架构扁平化、奖惩体系效能化，制定如下思路性建议：管理架构扁平化依托现行的四大中心及项目负责制体系，进行业绩考核扁平化。目前的《工程进度节点考核制度》初步达到了提升工程推进速度、降低运营成本、缩短建设周期、服务于销售促进的目的。但是，项目销售考核仍然与进度考核相分离，缺少系统性、长远性的资源整合行为。项目工程进度与销售节点控制、形象进度并没有达到相互支持的作用。需进一步将销售业绩考核整合到项目负责制体系内，推行项目利润管控责任制，即“工程形象进度+销售业绩”双考核体系，项目总经理在保证工程进度按时实现的前提下，必须参与销售业绩考核，参与销售管理，保证资源整合的有效性、自主性。重整现行的《销售考核制度》，与项目总经理负责制进行完全对接。样板房建设、形象进度、抢赶预售层、户型设计调整优化等涉及产品优势挖掘营销的支撑性工作，结合项目总经理销售业绩考核、进度考核进行利益绑定、目标一致化。营销中心暂行整体营销资源整合、战略合作、策略执行、销售推进工作，与项目部公担业绩考核激励。需要避免的：权利交集、奖励分配不均、群体决策无主导型。管理架构扁平化必然要有所取舍，要看公司阶段性战略定位是追求快速反应、迅速回款，还是执行管理精细化。因为，超出一定范围的管理行为越多，必然会影响决策效率，丧失快速反应能力。但是，架构扁平化，可能会导致决策权使用不当、群体作战力不强导致的管理粗放化。新形式下，必然要做出突破型创新改变，快速反应，去除中间责任环节、逼定每一单成交才是当前迫切需要的。管理流程极简化推进管理架构扁平化，必须要考虑优化现行的管理流程体系，因为扁平的核心在于取消中间环节、冗余环节，做到利益共同体快速反应，机动应变。而目前的流程体系、流程运转方式必须从形式上、方式上做出优化调整。强化事后审计、预警总体开支，放宽日常事务审核范围。抓大放小，授予销售经理、项目总经理与责任相符合的适度决策权限。做好项目阶段性全面预算体系建设，包括财务费用、管理费用预算制度，限定合理运营费用范围，预警总量变动，下放日常事务决策权。前提是必须保证销售业绩目标的实现。现行的财务审批体系，过于限制日常事务的效率，如果风控体制、审计体制建立完善了，就没有过多的必要层层审核、两次申请，完全放手项目总经理灵活把握。集团公司、房产总公司只需审核程序的合法性、保证品牌不受损害即可。目前存在的执行不到位、执行不力问题，思想统一、工作作风、职业能力仅仅是执行力的前提，核心在于制定可行的计划、战略落实必须分解计划、流程必须极简化，避免临时性决策主导计划性工作。流程极简化，并非颠覆现有的运作体系，而是从流转形式上、流转方式上做微创新、微颠覆，提升效率、明确责任、剔除无效审核环节。借助信息化工具、强化事务责任制、避免责任分担，关键的是强化审计，为业务高效化让路。推行管理信息化，分类管理。借助管理信息化系统补充现行的请示、报批、签字流程。不是目前简单的OA系统，这难以起到实质性帮助。阶段性过渡，逐步调整、推广。变三套流程为一套，避免时间成本的浪费。项目总直接对总裁/总经理负责，销售业绩、工程进度、质量控制、费用控制、人事安排建议权需承担主要责任，简化分管制、集团部门审核制，只需强化审计联审制度。弱化房产公司部门/中心制，将分公司独立核算制过渡到集团直管制，强化信息沟通交流，避免企业内部的信息不对称。推行轮岗制、一岗多能，实行交叉岗位实训制度，避免出现职业道德风险。但是必须掌握好频率，避免频繁的变动。方向明确，策略可行，责任集中、责权利统一，便可坚定推行。责权利统一重奖重罚，重要的前提是适度的分权与集权的平衡，过渡的分权导致职业能力风险加大，决策失误风险增加。过渡的集权又会导致决策失真、效率降低。强化项目总经理、销售经理责任的同时，必须要有相应的授权、业绩奖励进行激励。制度设立时必须考虑到统一目标的目的，即销售经理、项目总经理需要业绩目标统一，利益分配均衡，而不是平等。需要建立的是与责任相符的分配激励机制。项目总年度经营指标考核制度，与项目销售业绩、回款业绩挂钩的奖励制度，重奖励，弱惩罚。待到全面预算体系、利润核算体力建立后，强化奖罚统一措施。项目总经理资源整合权限的适度放松，只对结果考核，不问过程，保证程序的合法。销售经理项目销售考核制度，执行层级差别明显的跳点奖励制度。置业顾问分流制度。置业顾问分级管理、分级考核分流，成立渠道拓展组。销售经理拥有职业