唯品会发展通道（for all).pptVIP

这个图显示的是公司的典型组织结构。 1、一级部门达到20人才会设二级部门、二级部门达到20人才会设三级部门。目前只有技术中心的部分部门会设置四级部门，物流会设置六级部门，其他均只到三级部门。主要是因为技术中心和物流的三级部门以下的员工群体人数已经非常多了。 2、小组与部门最大的不同是如果属性是部门，则会设管理岗，管理岗位就会有部门的人事权、财务权、业务权；如果是小组则只是个组别，没有这三权，也不会设部门管理岗，可由专业人员作小级负责人，管理团队。 * 1、这页主要说明管理岗位与专业岗位的区别。在传统行业或者一般性认为，可能会觉得管理岗是带人的，专业岗是不带人的，但在唯品会我们的界定是专业岗也会以辅导及工作任务管理或项目管理的角色带工作团队，P3以上的专业人员也会要带5~8人的团队。这个需要特别指出。 2、红色字部分是需要重点讲的，是管理岗位与专业岗位主要职责的核心关键说明词。这一点需要认真准备，如果有不清楚的地方可与Salena确认。这是比较容易受到挑战的。 * 这个只是参考并不是硬性规定，让大家对管理岗与专业岗的工作有更清楚的区分。 * 主要是物流、客服、商务的一些基础岗位及管培生定岗前或实习生 * 1、一般互联网类的本科应届生会定为P1。物流、客服、商务按职业序列不同而不同。 2、工作年限要求只是参考，不是硬性条件。指的是同类岗位的工作年限而非实际工龄。 * 领导力：感召力、大局观、进取心、决断力需要特别介绍下。 感召力：激情感染，成就团队 1 有清晰的工作思路，让团队清楚现在在哪？将走向哪里？路上可能有什么问题？引导解决；2、愿授权、敢授权、会授权，让下属在实践中成长；3、奖罚分明，鼓励下属承担有挑战性的工作，允许下属失误；4、对我们的事业充满激情，拥有活力，以身作则、行动表率，感染和影响团队；5、员工就是家人，家人之间需要相互关心与支持，关注他的想法、心态，关心他的生活及工作，在有需要的时候扶一把。 大局观：换位思考，开放包容 1、追求更高的成就，不轻易停怠，而且总是通过努力成就公司、成就团队、成就下属，而不仅仅是成就自我；2、换位思考，利益取舍，放开小我，看到更大的空间，才能得到更多；3、开放，开放坦诚的沟通、加强跨团队的人际联接；4、包容，包容不一样的观点、不一样的思想、特别是和你不一样的人。 进取心：挑战现状，不断进取 1、对市场有敏感度，对现状有危机意识，持续学习；2、设定有挑战的目标，不断探索，不断突破；3、鼓励大胆尝鲜，识别好点子、支持好点子，做好冒险的准备；4、愿意挑战并改造现有的体制，营造创新的土壤；5、清楚变化的风险、挺得住压力、坚韧不拔。 决断力：有效决策，坚决执行 1、能对各种解决方案进行深入的剖析，快速有效定方案，不拖拉；2、能做，敢做有争议的、困难的、有利益冲突的决策；3、决策不是拍脑袋，决策前要做足充分的调研与分析，决策时要当机立断，决策后要推动系统实施；4、灵活有效的执行决策，针对条件的变化及时做出调整，抓落实，不空谈。 * * 管培生第一年的本岗位工作时间，从正式签劳动合同入职的时间起计，即就算有轮岗的时间，也会计算在最后定岗的岗位工作时间里。 * 这里的评估维度与前面讲到的各职级人员的任职要求是一致的 * 原则上管理人员的晋升要设三个月考察期，但可根据晋升人员的实际能力、是否已实际考察、工作范围内容是否有变化、变化多大等因素由VP决定不设考察期或调整考察期的期限。比如说，在日常工作安排中，在晋升前已经让晋升人员代理了新岗位的职责一段时间，并进行了观察评估，那么在这个时候，很有可能就不设考察期或者缩短考察期至1个月。 Q：晋升后的工资是什么时候调整呢？ A：考察期内工资可按晋升后岗位的标准调整，无须等到考察期满再调整。如不通过考察期的，会再重新定岗定薪。 * 1、G1~G4不用评审且由总监终审即可 2、P1~P3,M1不用做评审会评审，由上级签署意见，逐级审批即可。 3、P4~P5 M2~M3由部门内部自行设评审会进行评审，一般流程是员工做个人述职报告（如演讲，答辩等），评委们综合评估，最后由VP审批通过。评审会由部门的管理人员、资深专业人员或跨部门业务上下游的管理人员或资深专业人士组成。 4、P4~P5 M2~M3，由公司统一组织评审小组进行评审，评审小组成员由公司VP及相关资深专家组成。一般流程：人力资源部做晋升的评估（如360评估等），由员工进行个人述职报告（如答辩等），评委们综合评估，最后由CEO审批通过。 * 1、晋升是否加薪？ （原则上是的） 2、不能晋升的人员是否可以加薪？每年是否都可以加薪一次？ （每年会有一次薪酬回顾，同时公司也会比对市场同行业的工资水平调整各职级的工资范围，对于需要调整的人同会作出调整，但不一定是全员都调。） 3、如果