某房地产公司发展战略规划报告 .pptVIP

* 星河主要项目开发规划 五年项目规划 主要项目规划 龙岗中心城项目 民乐项目 雅宝项目 淡水项目 珠海项目 南沙项目 其它项目1 其它项目2 其它项目3 2009年 2010年 2011年 2012年 2013年 储备 储备 待定 待定 待定 星河各项目各年度建筑面积计划 项目 计划总建筑面积（万m2) 2009年 2010年 2011年 2012年 2013年 丹堤 36.058 龙岗中心城 26.375 民乐 33 雅宝 120 深圳其它1 深圳其它2 淡水 154.5 珠海 13.39 南沙 珠三角其它1 珠三角其它1 合计 星河各项目销售面积、收入与净利润预测 项目 经济指标 2009年 2010年 2011年 2012年 2013年 总计 丹堤 销售面积 主营收入 净利润 龙岗中心城 销售面积 主营收入 净利润 民乐 销售面积 主营收入 净利润 雅宝 销售面积 主营收入 净利润 淡水 销售面积 主营收入 净利润 珠海 销售面积 主营收入 净利润 南沙 销售面积 主营收入 净利润 合计 销售面积 主营收入 净利润 星河各项目现金流预测 项目 经济指标 2009年 2010年 2011年 2012年 2013年 丹堤 资金收入 资金流出 资金净注入 龙岗中心城 资金收入 资金流出 资金净注入 民乐 资金收入 资金流出 资金净注入 雅宝 资金收入 资金流出 资金净注入 淡水 资金收入 资金流出 资金净注入 珠海 资金收入 资金流出 资金净注入 南沙 资金收入 资金流出 资金净注入 合计 资金收入 资金流出 资金净注入 星河资金缺口与融资计划 项目 经济指标 2009年 2010年 2011年 2012年 2013年 房地产开发 资金收入 资金流出 资金净注入 房地产经营 资金收入 资金流出 资金净注入 酒店、旅游 资金收入 资金流出 资金净注入 合计 资金收入 资金流出 资金净注入 还贷款计划 现金存量 还货计划 借贷计划 股权融资计划 本报告分八部分，现在阅读的是 产业发展战略 产品发展战略 愿景与战略目标 报告说明与总结 深圳市场巩固与发展 全国市场拓展 职能战略 长期战略展望 建议星河2011年前实现上市，可以极大的促进公司的发展 2011年前企业实现上市 满足企业发展资金的需求 实现股东最大价值 提高企业知名度 规范企业管理 星河在实行“深圳—珠三角—全国”三步走过程中，各阶段都需构建相应的核心能力，并根据核心能力采取相应的战略措施 阶段 深圳巩固阶段 珠三角拓展阶段 全国拓展阶段 时间 2009年至2011年 2011年至2013年 2014年及以后 阶段战略 巩固深圳市场，适当增加开发项目的数量 开拓珠三角部分二三线城市市场，增加经营城市的数量 开拓全国其它区域市场，进入全国多个经营区域 关注焦点 项目 产品 规模、品牌 需要关键能力 投资决策能力 项目定位策划能力 项目施工与营销能力 多项目运作管控能力 产品规划与实现能力 区域品牌影响力 集团二级管控能力 资金实力与融资能力 产品规划与实施能力 规模效益能力 全国品牌影响力 集团三级管控能力 资金实力与融资能力 主要战略措施 改进和完善优质项目，提升项目核心竞争力，推行项目标准化和系列化 加强内部管理规范化体系建设 培育和完善多项目运作与管控体系 不断完善深圳市场运作经验，将深圳市场经验运用到其它开拓城市 加强区域性品牌建设 实现公司上市，增强企业融资能力和提高企业知名度 培育和完善集团多城市运作与管控体系 在珠三角运作成熟的基础上，在全国其它经营区域推广珠三角运作经验 加强全国性品牌建设 培育和完善集团多区域、多城市下的运作与管控体系 资金需求 需较强的资金实力和融资能力 需非常强的资金实力和融资能力 人才需求 职能管理人才 项目运营人才 集团管理人才 城市运营人才 集团管理人才 区域运营人才 类 型 职能管理型 矩阵式管理型 开发 设计 工程 销售 职责分工 开发 设计 工程 销售 项目部 项目部只负责施工现场管理部门 项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体 优点 对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积 员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训 适用条件 项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环境不确定性低 公司高层介入项目协调工作 项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营 客户较稳定，但不确定性较高的项目环境 公司有专业技能提升要求 项目部 缺点 职能部门内部实现规模经济 对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升 项目公司 开发 设计 工程 销售 项目管理型 项目公司或项目部 开发 设计 工程 销售 项目公司成为开发工作的全权负责主体 项目执行风险较大