大型国有企业业务单元管控模式的选择.pdfVIP

管理纵横 ISweepingOVBFtheManagement 大型国有企业业务单元管控模式的选择 张红岩 河南能源化工集团有限责任公司 河南郑州 450046 摘要 ：近年来，国有企业的业务单元越来越呈现出多元化的特点。如何为这些业务单元选择适合的管控模式是许多 管理者面临的一大难题。本文就大型国有企业业务单元的形成过程及管控模式的选择进行 了讨论。 关键词：国有企业；管控模 式；责任 中心 08年全球金融危机 以来 ，宏观经济环境 日益恶化 。一些企业 这些业务单元的形成方式。业务单元的形成方式常见的有三种。 为了生存，不得不采用抱团取暖、增强规模效应的策略来度过经 一 是企业根据发展需要 ，自己创立并发展壮大的业务。这类 济寒冬。在这个背景下，一些大型国有企业在地方政府的推动下， 业务大多和企业的主业相关。如联想的PC业务、华为的交换机业 掀起 了并购重组的浪潮 。河南煤业化工集 团、河北钢铁集团、中 务等 。它们特点是企业参与了这些业务从规划到实施 ，又到运营 平能化集团等一批航母级大型国有企业集团应运而生。 的完整过程 。业务单元战略定位清晰、核心竞争力突出、生产经 这些企业集 团具有 以下共 同特点。一是子公式数量众多，如 营方面也较为连贯 。 河北钢铁集 团立时各级子公司数 目就达上百家。二是在兼并重组 二是企业在兼并重组的过程 中，整合来的新业务 。如永煤集 中形成 了众多业务板块。如河南煤业化工集团下属业务板块涉及 团通过收购洛轴集团而形成的装备制造业务。这类业务往往具有 煤炭、化工、有色金属、机械装备等多个业务领域。三是这些企 以下特点：①新业务在企业文化上与整合主体不相容 。②新业务 业集 团都是在现有 国有企业的基础上重组而成的。先有孩子(子 在发展战略上可能与企业存在一定冲突。③这些新业务与企业主 公司)后有老子(母公司)的特点增大了这类国有企业集团的管理难 业不相关 。④面对的市场环境、内部管理等方面与企业原有业务 度。如何有效的组织和管理这类大型企业集团，国际上少有成功 也有一定冲突。因此，在完成收购后，如何对新业务进行整合是企 的先例、国内也缺乏经验 ，本文将就如何为这类大型企业集团的 业面临的首要 问题。 业务单元选择管控模式进行初步探讨。 三是政府推动下的并购重组。政府 出于发展地方经济或维持 社会稳定等方面的考虑，推动国有企业间的兼并重组。如永煤控 一 ． 业务单元的形成方式 股集团兼并洛轴集团、开封空分集 团等 国有企业。这些兼并重组 企业要对下属的业务单元选择适合的管理方式，首先要研究 一 方面避免了国有企业破产、大量工人失业 ，消除了造成社会不 潜力股 ，而为其他应聘者建立企业人才储备库 ，存储大量应聘人员 首先 ，企业通过大数据和预测分析 ，对每个环节所需变量进行 信息，以备未来之需；同时，人力资源管理可 以利用海量数据实现 定量预测，提高库存管理效率 ，改善分销渠道 ，加快供应速度 ，并在 自身职能规范化 ，通过数据挖掘 ，预测员工潜能，并对其进行定 向 实施过程 中对各环节加以监控 ；其次，企业可 以提前了解并详细分 培养开发与激励鼓舞，提高企业整体水平；最后，可以使得企业组 析供应链 中的重点难题 ，从数据 中发现未来潜在实际问题 ，并提前 织结构趋 向扁平化 ，员工通过数据与媒介发现 自身潜力 ，形成 内 制定解决方案 ，这样能够在 出现 问题时，及时做 出反应 ，节省人力 在动机 ，与其他员工对 比形成外部激励 ，最终 自觉践行 自我管理 。 物力财力；最后 ，企业可 以通过在各个影响供应流程的关键节点迅 因此 ，传统的垂直命令式、等级制将越来越趋 向扁平化的 自我管 速收集分析高质量数据 ，制定针对性决策 ，并监督其实施 ，及 时对 理 。 实施过程进行改善与纠正，以保证整条供应链流畅运作 ，提高品牌 (五)生产运作管理的变革