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Nokia QCC.doc Nokia QCC.doc 品管圈基本知识 Quality Control Circle 一.QCC简介 品管圈起源 二十世纪初一些国家先后推行了全面质量 管理，又广泛进行了质量管理知识的培训 在此基础上，日本于20世纪60年代首创 了QC小组活动。 QCC 被认为是日本生产力神奇配方的重 要 成分，使日本在生产力增长率方面在过 的几年来一直处于领导的地位，成为每小 时生产量最高的国家 品管圈起源(续) 台湾是第一个在东南亚有规模地推广QCC 的地方，每年有超过十万个QCC正在运行 在中国大陆由1978年开始，也已经开展了 QCC活动，目前每年有超过一百万个QCC 正在运行。因此，在中国大陆的厂房内推 广QCC是一个明智的决定。 QCC的定义 品管圈指的是由同一个工作场所的人(6人 左 右)，为了要解决工作问题，突破工作 绩效 自动自发的组成一个小团体，然后 分工合 作，应用品管的简易统计手法当工 具，进 行分析，解决工作场所的障碍问题 以达到 业绩加强及改善之目标. QCC 的分类 按照QCC参加的人员与活动课题的特点， QCC分为下面四种类型 现场型 管理型 攻关型 服务型 现场型QCC 对象 操作工人 目的 稳定工序 改进产品品质 降低消耗 改善工作环境 活动范围 生产现场 管理型QCC 对象 管理人员 目的 提高管理水平 提高工作品质 活动范围 攻关型QCC 对象 工程师，技术员，操作工 目的 品质攻关 解决品质问题 活动范围 服务型QCC 对象 从事服务性工作的人员 目的 推动工作标准化，程序化和科学化 活动范围 企业 按照课题的难易程度及大小，QCC又可分为三种 二.QCC的实施 1.主题选定 从各种角度多提问题:将车间发现的感觉到的 问题都畅所欲言地说出来。并把问题整理分 类，从各个角度加以分析 主题选定基准 共通性 全体成员参与并能发挥各自作用的课题 圈能力 本圈能力可执行者 定量化 可用数据表示者 主题选定基准〖续】 效果性 可预期收到效果 公司方针 符合公司目标需求 主题选定时应注意的问题 效率问题 成本问题 品质问题 服务问题 浪费问题 选择主题时常见错误 选择无人感兴趣的课题 选择了解决方案，而非需调查研究的课题 选择了变动的制程 选择系统进行研究，而非制程 2.调查现状 用数据说话 收集的数据要客观，避免只收集对自己 有利的数据 收集的数据要有可比性 收集数据的时间要有约束。要收集最近 时间的数据，才能真实反映现状 2.调查现状〖续】 对现状调查取得的数据要整理，分类，进 行分层分析，以便找到问题的症结所在 亲自到现场去观察，去测量，去跟踪，直 接掌握第一手资料, 以掌握 问题的实质 常用方法: 调查表 排列图 直方图 控制 图 散布图 分层法等 练习 请各小组从工作现场中选出一个 题来,并说明现状 3.目标设定 目标要与问题相对应 目标要明确表示，要有用数据表达的目标值 要说明制定目标的依据 4.分析原因 要针对所存在的问题分析原因 分析原因要展示问题的全貌， 从4M1E 即 Man(人), Machine(机), Material(料), Method (法), Environment(环)这几种角度分析 分析原因要彻底 要正确恰当地应用统计方法 5.确定主要原因 对诸多原因进行鉴别,把确实影响问题的主 要原因找出来,将目前状态良好,对存在问 题 影响不大的原因排除掉，以便为制定对 策 提供依据 6.制定对策 提出对策。可先不必考虑提出的对策是否 可行，只要是可能解决这主要原因的对策 都提出来，这样才能尽量做到不遗漏真正 有效的对策，才能集思广益 6.制定对策〖续】 研究确定所采取的对策 What: 做什么,即主题项目及目标值(数据) who: 谁来做,即圈员应分工,各有所司 Where: 何处进行,即进行的场所及配合部门 When: 何时,即订出阶段做法及预定进度 How to do: 如何做,即进行方法加以规划设计 How much: 成本如何,即大约需花费多少成本 7.实施对策 对策制定完毕，小组成员就可以严格按照 对策表列出的改进措施计划加以实施 每条对策实施完毕，要再次收集数据，与 对策表中所定的目标比较，以检查对策是 否彻底实施并达到了要求 8.检查效果 把对策实施后的数据与实施前的现状以及 小组制定的目标进行比较 计算经济效益 解决了问题，取得了成果 ，就可以计算解决这个问题能为企业带来 多少经济效益这样能更好地鼓舞士气,增加 自豪感，调动积极性 9.巩固措施 把对策表中通过实施已证明了的有效对策 初步纳入有关标准,报经有