黄山旅游-靠智慧而非靠自然.docVIP

黄山旅游:靠智慧而非靠自然 　　“黄山旅游1996年上市的时候，可以说是中国第一只完整意义的旅游概念股，这个完整的意义指的就是我们当时已经在吃、住、行、游、购、娱这六个方面可以完整地满足现代旅游中客户所有的需求。”谈起黄山旅游发展股份有限公司（以下简称“黄山旅游”）的业务结构时，CFO何益飞着重强调了所谓的“完整意义”。 黄山旅游是一家A、B股兼有的旅游上市公司，业务范围涵盖了景区开发管理、酒店、索道、旅行社等旅游领域。黄山旅游拥有黄山景区的垄断性经营权，同时拥有黄山景区全部酒店的经营权，这一垄断优势使得公司对景区以及酒店的价格有着完全的控制能力。2012年黄山景区游客300.76万人次，同比增9.6%，近三年复合增速8.5%。根据黄山旅游2012年年报显示公司实现营业收入184140.77万元，同比增长15%。 就中短期的经营态势而言，众多机构投资者仍然十分看好黄山旅游的持续盈利能力。一方面，黄山旅游五年前申报的西海大峡谷获批，成为少数获准扩容的一线景区之一，供给增加30%，而且酒店索道助力扩容景区开发，突破眼下的客流瓶颈；另一方面，在国内高铁线路逐渐联网成片的大背景下，地处国内腹地的黄山景区交通改善在即，三条铁路将陆续投用，黄山机场也将开辟新的国内外热点航线，这些变化很可能会打破华东四省市客源占70%的格局，显著扩大客源地。 板块扩展，精细先行 坐拥“黄山归来不看岳”的国内一线旅游风景区，加之旅游市场的持续火爆，黄山旅游似乎只要“顺其自然”就能获得令其他行业艳羡的天然增长，但是何益飞并不这么认为，“即使对我们这种几乎是依靠自然资源吃饭的公司，想实现业绩的持续增长，也绝不是数游客这么简单。就今年1致5月份的经营情况来看，虽然游客人数有所增加，可我们的利润率还是有所下降。原因有多方面，一方面日本游客有所下降，入境游客减少；国八条的出台对高档的会议消费带来一定影响，这也使得我们酒店的收入有所减少，再加上今年禽流感的高发地区在华东地区，对春季的旅游市场有比较大的影响。对于黄山旅游来说，必须要想办法平衡这些突发的不利因素给企业带来的影响。” 而且，依靠“自然增长”也并不是这家国内最早起步的旅游上市公司的经营策略，何益飞表示公司一直在寻找产业链扩展的空间，“实际上吃、住、行、游、购、娱也不过是传统意义上的旅游模式，基本局限于景区这一块，主要以观光旅游为主，我们的经营范围也局限在景区里面。根据未来旅游业发展的需要，再加上现在景区接待游客的限制，我们势必要向景区之外的旅游行业的其他产业进军。力争到2015年企业经营业态由现有园林、索道、酒店、旅行社、房地产五大板块的基础上，新增电子商务、现代物流、旅游商品、徽菜产业、文化产业等十大板块。” 客观上看，在从单一市场型向多元结构型转变的进程中，黄山旅游的综合资源优势极为明显，首先黄山自然资源品位高，文化资源底蕴厚，风光集各大名山之长；其次，黄山的区位优势在于紧邻经济发达的长三角地区，周边地区旅游资源密度大、品位高、差异性强；第三，黄山的品牌优势更是显而易见，在国内旅游景区中，一直处于领先地位，在国内形成了品位较高的品牌优势。 同时在如此得天独厚的资源优势上，黄山旅游在国内的旅游界无论从开发成熟度和管理水平来说都是数一数二的，这跟何益飞一直紧抓不放的精细化管理理念密不可分：“黄山旅游的整体发展和管理可以分为三个阶段，1996年股份制改造之前，我们属于比较粗放的计划经济的管理阶段，从1996年黄山旅游发展股份有限公司创立到2007年，管理上就已经向规范化管理转变；2007年完成定向增发之后，黄山旅游的管理可以说已经逐步走向了精细化管理了。在中国的旅游行业，黄山旅游的整体经营和管理水平可以说还是走在前面，所以说我们在管理中经过多年经验总结提炼出来的一些旅游行业的管理标准也被全行业作为标杆在学习和推广。比如我们已经拥有了7000多项行业标准。” 此外何益飞借助五部委内控指引的东风，在2012年用了半年时间对内控体系做了一次“CT”。何益飞表示，“我们对整个公司内部管理的所有环节、步骤以及流程进行了一次全面的梳理和优化，这次梳理对企业经营的每个管理环节以及责任人都重新进行了定位和明确，虽然耗时半年，但是梳理的效果非常明显，解决了很多平时看不见的小问题，查缺补漏，今年我们还是要继续加强在内控方面工作。” 黄山旅游的内控体系建立的比较完善，涵盖包括资金的控制，项目的控制，资产的控制等方面，何益飞说，“内控方面我们把重点放在落实上，对责任人的考核是我们落实制度的重点，考核制度也在逐步完善的过程之中。”2012年，黄山旅游专门邀请了中介培训机构来做内控方面的指导，并且按照上市公司要求标准做了全面的内控梳理，编制了企业内控手册。重点在于何益飞并不想停留在表面文