大型企业流程管理体系建设和思索.docVIP

大型企业流程管理体系建设和思索 　　[摘 要] 中国多数大型企业已进入“二次创业”期，即以流程、制度，而不是靠创业者个人的能力来支撑企业发展的阶段。这些企业虽然已认识到流程管理的重要性，但是缺乏正确的流程体系建设方法，未形成真正的流程管理思想，导致流程管理徒有“形”而无“实”。本文针对该问题，提出了大型企业流程管理建设“三步法”，并结合中国企业的现状和特点，对流程体系建设过程中的关键问题进行探讨。 [关键词] 大型企业；流程管理；体系建设 doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 05. 028 [中图分类号] F270.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）05- 0047- 04 回顾我国流程管理短短20年的发展历程，可以看出，我国很多企业进行的流程管理侧重的是技术的运用，流程管理的思想没有完全形成。企业内部还存在制约流程管理的因素，如组织结构仍沿用金字塔式的集权控制模式，所谓的业务流程是按职能部门运行而不是按工作流程运行，没有形成完整的业务流程。我国传统的大型企业，虽然为提高自身的竞争优势，开始进行企业管理信息化建设，甚至开始涉足电子商务，但这些传统企业从观念认识到操作实践，都未深入领会流程管理的精髓，导致很多BPR和ERP的实施始终难以达到预期的效果。本文在分析以上问题的基础上，提出流程管理建设“三步法”，并对流程体系建设过程中的关键问题进行探讨。 1 大型企业流程管理存在的问题 中国大型企业的流程管理建设主要有以下两个突出的问题： （1）流程管理部门专业化程度较低，导致流程从起点处就不被重视，管理不规范。流程管理实质上是一套专业化的企业管理体系，而目前大多数企业未设置专门的流程管理部门，或设置了部门却未配备专业的管理人才，如一些企业的信息化部门兼职推动流程管理，或者企划部门设置流程管理科室，但却没有专业管理人员，一般均为兼职人员等。这种方式导致流程管理工作不系统、不专业、不规范，员工不理解流程管理的重要意义。 （2）流程管理思路不清晰，管理体系未搭建，导致流程管理工作不系统，有效性较差。未开展详细的流程梳理，未建立分类分级的流程框架，没有自上而下地导入流程理念。许多企业往往直接从最基础的操作层面的流程开始开发，而这些流程之间相互孤立，导致业务不连贯、不顺畅，不利于企业系统的流程管理建设。 2 大型企业流程管理体系建设方法 许多大型企业虽然逐步认识到流程管理的重要性，但不知道如何使流程管理体系在企业真正落地。本文针对该问题，提出了大型企业流程建设“三步法”，即先梳理企业内部各层级各领域的流程，搭建流程分类分级框架，然后明确各级流程的归口部门、责任人，赋予这些流程管理机构相关的职责、权力，最后选择合适的信息系统将流程进行E化，使流程管理与信息技术融为一体。 2.1 搭建流程分类框架 流程分类框架（Process Classification Framework，PCF）是由美国生产力与质量中心（America Productivity and Quality Center，APQC）与其会员公司所创立，是一种企业的流程分类法则。PCF将流程分为运营类与管理类，每个流程类别又包含许多流程群组，其中，运营类流程划分为勾画愿景和战略、产品/服务研发和提升等5项，管理类流程划分为开发和管理人力资本、信息技术和知识管理等7项，共12类流程群组；在每一类流程群组中再细分，总计超过1 500个作业流程与相关作业活动，是一个通过流程管理与标杆分析，不分产业、规模与地理区域，用来改善流程绩效的公开标准。 对于国内大型企业，如制造型企业，可以将流程分为3类：战略流程、运营流程、支撑（保障）流程。其中，运营类流程是大型制造企业的核心部分，包括研发、生产、采购、物流、销售、售后几个部分，流程总图如图1所示。 流程一般可分为以下3个层级。 一级流程（L1）：价值链图的总构成，是高阶流程，也称为“域”（field），往往是端到端的流程。该类流程是企业的核心流程，如图1所示，大型制造企业的核心流程一般有PDS（产品开发流程）、OTD（从订单到交付）、CRM（客户关系管理）等。 二级流程（L2）：在每个域内，是中阶流程，也称为“域过程”（field process）。即在一级核心流程的基础上进行细分，如PDS流程可分为市场策划、项目预研、产品设计、试验验证等二级流程。 三级流程（L3）：对域过程进行细分，由子流程和业务活动构成，是低阶流程，称为“流程”（即比较具体的流程）。这类流程是在二级流程的基础上进行细分，是具体的执行、审批流。 流程分级判断标准的具体