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长输油气管道EPC项目管理模式探究 　　摘要：随着石油天然气管道工程建设规模的逐步增大，其要求也越来越高。随着EPC总承包模式的应用，石油天然气管道工程项目管理水平得到了飞速的提升，石油天然气管道工程的专业化程度越来越高。但是由于各种原因致使我国管道EPC项目管理与一些发达国家相比仍旧存在一些差距。基于此，文中笔者就当前管道EPC模式的现状及存在的问题进行分析，并对如何加强管道实施EPC项目管理给出了自己的意见。 关键词：长输油气管道、EPC模式、项目管理 中图分类号：P641文献标识码： A 一、前言 EPC项目管理是一种新型的工程项目管理形式，是市场进步发展的必然产物，是目前长输油气管道施工普遍采用的管理形式。EPC项目管理（Engineering Procurement Construction）主要是设计Engineering、采购Procurement、建造Construction三者的缩写。EPC模式的应用主要是业主将工程项目的勘察、设计、采购、施工等工程建设的全部任务一并发包给一个具备相应的总承包资质的承包商，由该承包商对工程建设的全过程向业主负责，直至工程竣工验收并向业主移交的承包方式。 二、国内油气管道EPC模式现状及存在的问题 目前国内管道EPC项目的管理水平主要取决于项目经理的个人能力和经验，对总承包项目的管理主要还是依赖于行政隶属管理，企业级项目管理的成熟度水平与企业的战略目标还有不少差距。 1、项目管理主体界面不明确 西方国家管道项目管理主体界面分工非常明确，分别由业主（或出资人）、工程管理承包商（PMC）、EPC承包商、运营管理公司等分别承担。而我国长输油气管道项目的业主很多情况下同时担任投资人、PMC承包商、运营商等多重角色，从而使专业化公司的职能和作用淡化，这种管理主体界面不明确的项目管理体制弊端日益明显。 （1）增加了项目管理的成本。由于业主、PMC、EPC三方界面不清晰，特别是强业主和弱EPC的格局，导致各方项目管理机构的重叠和低效，从而大幅度增加了管道建设项目管理成本。 （2）不利于工程项目的全过程管理。业主权力的扩大化导致EPC管理职能萎缩，设计、采购功能受限，EPC总承包更多的是施工承包，工程管理大于项目管理，不利于项目管理优势的发挥。 （3）导致责任不清，出现问题无法问责。目前国内管道建设项目业主多重角色、权力过大的管理方式必然导致责任不清，特别是对项目质量实行一竿子到底，为后期运营管理风险埋下隐患。 （4）限制了职业团队和职业经理人培养。项目管理主体分工不明确的传统管理方式，使EPC无法获得应有的外部市场环境，项目相关人员得不到很好锻炼和成长，EPC通常按临时机构组建，不利于职业化项目管理团队建设和职业经理人的培养。 2、合同条款对EPC承包商的保护力度不够 （1）实际情况出现变化合同条款不予价格调整。甲方在招标文件中经常规定:项目建设期间实际工作量发生变化，不超过规定比例（一般处于合同额的±5%或±10%区间）的都不予调整合同价格，而现实中工作量增加的情况经常发生;在西气东输三线西段四标段施工过程中出现输气管道穿越地下构筑物数量大于施工图数量，但按照与甲方签订的合同规定，当该段初步设计单位是该段EPC单位时，实际工程量多出设计工程量那部分的结算价格由EPC承包商承担。即使最有经验的EPC承包商在签订合同时也很难预料实际情况的变化，合理补偿的不到位，增加了EPC承包商的风险。 （2）合同约束能力薄弱，行政干预现象偏多。在石油系统内的管道工程项目中，业主很多情况下同时担任投资人、PMC承包商、运营商等多重角色，形成业主权力优势，致使业主和EPC承包商在合同中所确立的法律关系和相互平等地位不能很好的得到保证，而更多的是强调各方的行政隶属关系。尤其是出现问题或争议时，往往是通过内部行政手段来处理和解决。这种管理方式必然丧失了对项目管理效果最终评价的依据和标准。 3、EPC承包商项目管理能力有待提高 （1）专业工作界面协调能力不足。因为长输管道项目是连接上游开发和下游市场的纽带，EPC承包商与业主、监理、质量监督和其它承包商工作界面协调能力显得尤为重要。这不仅要求我们熟练掌握管道建设系统的技术标准与规范，还需要我们能够在此基础上尽量满足业主要求，做好协助工作，应对错综复杂的专业接口问题，避免索赔或反索赔。 （2）采办管理水平比较薄弱。物资采购在管道工程项目的管理中是连接设计与施工的重要环节，不仅仅要面对价格和质量的风险，更多的则是要面对制造周期的风险。设计偏差、业主强势、价格浮动等都会影响采购效率和效果。 （3）项目管理意识不够。EPC项目管理在我国的发展非常迅速，现已成为管道