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人力资源提升有效性改善探析【摘 要】：培训实践是企业人力资源管理中人力资源提升的最重要途径之一，多数企业已经意识到企业对人力资本的培训投入能够帮助组织保持持续发展和永续经营。培训实践的有效性直接关系到对员工的工作绩效和企业的整体绩效的促进作用。本文试图从目前较多企业在人力资源提升过程中的问题入手，得出提高人力资源提升模式有效性的途径和方式方法，以确保培训实践对企业人力资源提升的实质性作用。 【关键字】：培训；人力资源管理；人力资源提升模式 中图分类号： D035.2 文献标识码： A 文章编号： 一、前言 长期以来人力资源提升的模式主要是依靠培训实践，人力资源提升的模式主要体现在培训渠道拓展方面，如李克芳（2011）在对人力资源提升的模式探讨中，提出企业对人力资源的提升，不但要从企业层面对员工进行培训，包括岗前培训和在职培训，还应该从个人层面开展自主式学习，主要有自主学习、问题导向型学习和终身学习三种模式（人力资源提升的模式探讨）。 “人力资源”这一概念在职业经理人的观念中已越来越多的被“人力资本”所取代，并且他们主张人力资本是经济增长和企业发展的源泉。这种观念和意识已经逐渐导入到企业的日常管理活动中，最为重要的表现之一就是企业对培训投入的不断增加。目前，许多企业不断加大对人力资源的投资，对所招聘到的人员和在职人员进行引导和提升，以充分挖掘人力资源的潜力，从而提高个人工作绩效和企业绩效。为了实现这一目的，国内不少企业大多从企业层面对员工展开培训，但提升的效果非常有限【1】。 在企业不断加大培训体系完善力度和培训成本投入的同时，培训有效性常常会被企业管理人员所忽略，很大一部分培训成本投入成了沉没成本。这样更直接的是导致很多企业认为培训投入是无效的，进而放弃对培训体系的搭建、继续完善，甚至又回到“人力成本中心论”的阶段。 二、人力资源提升有效性的阻碍因素 人力资源提升是诸多组织活动的共同行为结果，其有效性受组织活动中的各种因素影响，其中最为主要的是培训体系缺失出现的问题导致的提升效果差。 （一）人力资源经理的认识误区 人力资源经理对企业的人力资源的发展具有不可推卸的责任，希望本企业的员工都能够通过培训创造高绩效。于是常常会引进各种昂贵的课程希望把员工都打造的非常完美。每当看到员工有这样那样的缺点都会寄希望通过一些培训、进修活动帮助他们立刻改进，实现脱胎换骨。 因此人力资源经理对培训错误的定位带来的错误的判断和做法，将极大程度上造成对培训效果的误判，从而偏离员工个人和企业层面绩效的有效持续改善。 （二）领导的过的过高期望 各部门在派出下属参加培训活动之前，常会提出培训的要求。但是这些培训要求通常都是不合理的。比如让员工水平大大提高、活动搞的轰轰烈烈、资料文件厚厚一大叠、经营业绩明显改善、短期内企业面目焕然一新等等。 这些不合理的要求所导致的也就是培训执行的畸形，于是出现了各种“上课振奋人心，下课决不关心”的过眼云烟式的培训活动，这类培训活动对企业毫无帮助，对员工也同样如此。 （三）员工的逆反心理 在企业培训实践中，员工对企业层面组织的培训活动参与积极性非常低，甚至常有抵触情绪。 这个问题是产生在一个错误的假设之上的，即公司管理人员认为企业花费巨大人力物力组织的培训活动，对员工来说是有百利而无一弊的事，员工务必会对培训认可度高。 但是这个假设并非是一定成立的，因此一旦存在了员工对培训活动漠不关心的情况，培训效果很显然将大打折扣。【2】 （四）培训方式单一 较多企业在进行培训实践时，做的最多的就是在年初进行人力资源规划时，做进一笔数量不菲的培训费用，引进若干价格昂贵、业内口碑上佳的重量级课程，认为培训就是花钱买课程、买学习资料。 这样的企业在培训实践中就严重忽视了培训活动的其他方式，如师傅带徒弟、干中学等等既省钱又成熟的培训方式。培训方式的单一常常所致使的便是培训活动与实践活动脱节，与实际工作脱节，对企业人力资源提升的效果也较差。 （五）培训责任不明 认为培训是人力资源部的事情，高层与直线经理缺乏支持，鼓吹“培训福利论”，忽视在培训中员工参加培训的义务，同时造成培训活动实施形式化，忽视了培训对企业实质性的推动作用【3】。 三、人力资源提升有效性问题的原因分析 （一）缺乏企业文化的有效支持 组织文化与人力资源提升是相辅相成的关系。一方面，对培训活动的重视，形成学习进取、积极改善绩效的环境，可配合将企业打造成一个学习型组织，在整个组织范围内形成良好的学习氛围；另一方面，良好的企业文化对培训活动可起到指导作用，可以帮助明确培训活动的目标，在培训活动实施不力的情况下，仍能在一定程度上对培训活